困在三线城市大酒楼如何破局

点击蓝字关注， 查看更多精彩原创文章

在中国广袤的版图上，三四线城市如同星辰般点缀其间，它们承载着地方文化的厚重与经济发展的脉动。在这些城市中，大酒楼作为餐饮业的璀璨明珠，曾几何时是繁荣与地位的象征，是社交与庆典的必选之地。

然而，时至今日，许多曾经辉煌一时的大酒楼却陷入了前所未有的困境，它们的故事，成为了餐饮行业转型期的一个缩影。

回溯过去，三线城市的大酒楼无疑是当地餐饮业的领头羊。在那个信息相对闭塞、娱乐方式有限的时代，人们的社交活动大多围绕餐桌展开。无论是喜庆的婚礼、庄重的寿宴，还是孩子金榜题名的升学宴，大酒楼都是首选之地。这里，不仅菜品丰富、环境优雅，更重要的是，它承载了人们对美好生活的向往和追求。

大酒楼的繁荣，还得益于其独特的地缘性优势。相较于一线城市，三线城市缺乏全国性连锁品牌的激烈竞争，使得本地酒楼能够凭借地域特色和文化底蕴，在市场中占据一席之地。同时，较低的房租和人工成本也为大酒楼提供了更大的利润空间，让它们在价格上具有一定的竞争力。

然而，好景不长，随着时代的变迁，大酒楼昔日的辉煌逐渐褪色，取而代之的是日益严峻的生存挑战。

首当其冲的是新冠疫情的爆发。这场全球性的公共卫生危机，让以社交聚会为主要消费场景的大酒楼遭受了重创。社交距离的限制、大型活动的取消，直接导致了客流量的急剧下降。对于原本就低频次、高客单、高成本来维持运营的大酒楼而言，这无疑是致命的打击。

与此同时，国家政策的调整也进一步压缩了大酒楼的生存空间。随着反腐败力度的加大和公务消费的限制，地方财政受限于土地财政的崩塌，政务、商务宴请的需求大幅下降。这一变化对于以高端酒宴为主要收入来源的大酒楼来说，无疑是雪上加霜。

更为严峻的是，跨界投资者的涌入加剧了市场的竞争。来自房地产、金融等行业的资本，凭借其雄厚的资金实力和盲目乐观的心态，纷纷进军餐饮业，开办更高档、装修更豪华的新品牌。

这些新品牌的出现，不仅抢占了市场份额，还提高了消费者的期待值，带偏了行业的风向，争先恐后地装修升级，使得传统大酒楼在品牌影响力和服务质量上显得力不从心。

面对如此困境，我们不得不对三线城市大酒楼的发展现状进行深刻的批判性反思。

首先，大酒楼在经营模式上显得过于僵化，缺乏创新与变革。它们往往固守着传统的经营理念和服务方式，未能及时适应市场变化和消费者需求的变化。在菜品创新、服务优化、营销手段等方面，大酒楼往往显得力不从心，难以吸引年轻消费者的关注和青睐。

其次，大酒楼在管理上普遍存在着粗放的问题。由于历史原因和地域特色，许多大酒楼在成本控制和效率提升方面做得不够到位。超大的面积、超高的人工，超高的毛利，这导致它们在面对市场环境变化和严酷竞争时，难以通过优化内部管理来降低成本、提高盈利能力。

更可怕的是为了节约人工成本，大量使用预制菜，可以说很多大酒楼是预制菜的重灾区，导致年轻顾客吃了几次酒宴之后，就更讨厌大酒楼。

再者，大酒楼在品牌建设上也存在明显的不足。它们往往拥有深厚的文化底蕴和地方特色，但在品牌形象的塑造和传播上却显得力不从心。

奕宏在很多三四线城市看到的大酒楼甚至连一个品类名称都没有，招牌产品也往往落后于时代，这导致大酒楼在消费者心中的形象模糊不清，难以形成强有力的品牌忠诚度和市场竞争力。

最后，大酒楼在市场定位上也面临着尴尬的局面。它们既想保持高端的定位以吸引高端消费群体，又想通过降价促销等方式吸引大众消费者。这种模糊的市场定位使得大酒楼在竞争中难以找到自己的立足之地。

面对困境与挑战，三线城市的大酒楼并非无路可走。它们需要勇敢地迈出转型的步伐，寻找破局重生的希望。

早期大酒楼往往由名厨、大厨创立，带有浓厚的地方菜特色和强烈的地域文化。名菜、名厨、名店是大酒楼早年获胜的三要素。只是在后期的发展中，盲目追求档次、规模、门店数量，反而失去了初心，更失去了自己核心竞争力，偏离了用户需求，从而导致业绩下滑。

大酒楼是天然的地方美食打卡地、地方美食文化传播阵地、既是本地人聚会之地、更是宴请外地宾客之地。

首先，大酒楼可以调整市场定位，回归家庭消费市场。通过推出适合家庭聚餐的菜品和服务、优化用餐环境等方式来打造亲民形象。接地气是未来十年甚至更久远的关键要素。

其实这一幕早就在一线城市发生过，例如中国的川菜王眉州东坡，曾经在北京拥有数十家动辄数千平方的大酒楼，但自2009年三公消费被严禁起，早已转型为社区大众服务的餐厅，不断加强与周边社区的联系与合作，开展社区活动、公益活动等来提升品牌知名度和美誉度。

我们磨店会的会员在乌兰察布的蒙亨蒙餐就走出了一条“更便民、利民、惠民”的道路，摆脱了所有蒙餐大饭店、大酒楼以宴请为核心的场景，重新定位为“为社区百姓做好每顿饭，为观光游客做好特色餐”。既成为本地老百姓最受青睐的餐厅，又成为外地游客必打卡的美食之地。

而地处绵阳的“筷子花”包子酒楼，我们帮其重新定位为“筷子花绵阳菜”、既承接了本地老百姓的家常消费，更是成为外地人来绵阳，本地人请客首选餐厅。

绝大多数大酒楼更需要加强精细化运营来降低成本、提高运营效率。前端找准定位、中端重视坪效、人效、时效、品效、后端通过优化供应链管理、降低采购成本、提高人力资源利用率等方式来降低运营成本；提质、增效、降本，把原本依靠高毛利、低频次、高价格的粗放经营模型，全新升级为中低毛利、高频次全时段、中低价格的“民生”餐厅，才能穿越此次经济下行的周期。

未来食战略咨询创办人余奕宏: 线下门店的竞争是门店模型与模型之争，谁先看到这个本质，谁将赢得终局。所有的黑马品牌，都是自觉或不自觉地打造了极致锋利的门店赢利模型。高手做模型，低手搞促销。模型锋利，赢利容易；模型不对，努力白费。