本期开始，我会分享饶明亮老师的《华为财务BP转型实战》。
回归老本行，讲一讲财务BP相关的内容。
这本书名字中有「华为」二字，我倒觉得不必太迷信大企业的成功经验。
原因很简单，毕竟大多数企业不具备华为的先决条件，盲目学习模仿可能适得其反。
所以我读书分享的主要还是个人觉得比较普适的内容，希望大家理解。
第1章 财务BP转型方向
一、
随着财务信息垄断优势被打破，计算和记账技能逐渐被计算机替代，传统财务的价值将会进一步被削弱。
“不比也罢”，那是不思进取的思维，是弱者的思维。
就像温水里的青蛙，意识不到水温在逐渐升高，直到水温高到一定程度时，它想跳却再也跳不起来了。
二、
财务的“危”在于工作内容的重复性、规范性和逻辑性，这种工作最容易被人工智能所替代。
即便是财务分析岗位，其中关于数据整理和通用财务模型的搭建都可以被固化到软件中，实现自动化。
财务的“机”在于能融入企业管理的财务并不多见，供不应求。
财务BP转型，在职能上，需要构建财务专业能力，作为财务各专业线（包括账务、税务、资金、投资、融资、回款、定价、内控与风险、经营管理、流程管理等）在业务作战一线的代表与业务全方位融合。
在服务对象上，财务BP需要从经营责任中心下沉到最小作战单元，深入一线。
三、
很多人认为，财务分析将是未来财务最主要的职能，但财务的价值并非止步于分析。
分析只是一种技能，是大部分财务岗位，如预算、项目财务、资金管理、税务管理等岗位人员都必须掌握的技能。
因此，财务BP转型不只是从核算到经营分析那么简单。
财务BP应该更进一步走出财务，作为商务人士与客户、供应商、银行、税务等建立合作关系，在与客户、供应商做生意的过程中，提供并落实财务解决方案。
四、
财务BP转型应从“交易、控制与反映”向“价值整合、决策支撑/决策参与”方向演进。
1、数据和交易处理
数据和交易处理等操作性岗位将逐渐被程序、软件、AI所替代，但数据/财务规则分场景的解读与应用，以及报告架构、数据规则的系统设计等工作却需要大量的财务骨干和专家。
2、控制
在财务控制中，好的内控在管控风险的同时，不仅不会降低业务的运作效率，反而能促进业务的发展，提高业务的运作效率，同时节约成本。
业务的成功是内控成功的标志。
3、报告
相比资产负债表等三张报表，企业管理者更需要细分出管理维度和管理单元，能够反映其经营业绩和支撑决策的报告，这就是我们所说的管理报告。
相较于财报，管报增加了维度、颗粒度的划分，支撑了经营管理与决策的需求。
支撑财务BP转型的基础是财报的管理演进，财报需要从传统的三张财务报表向管报、预算预测报告、分析报告演进。
4、价值整合、决策支撑/决策参与
财务是企业经济活动的汇聚点，相较于其他部门，财务部门拥有大量的数据和信息，这让其具有价值整合的独特优势。
比如市场部门虽然掌握了客户信息，但对相关成本缺乏了解；生产部门了解产品及服务成本，但未必能掌握税务成本以及市场情况、汇率、融资等相关信息。
如果财务仅局限于业务支撑，充其量只能算是个良好的助手，重要的是参与决策，提升决策质量。
五、
财务的脱胎换骨大致有三次：
一是从记账员向专业财务演进。只有干过基础工作，从基层一步步历练，才能成为能打硬仗的将军。
二是搭建流程，提升核算效率，快速出具报表。如果连报告的基础都没有，怎么能建立起业财融合的高楼大厦呢？
三是业财融合与财务BP转型。使财务能够融入业务，在业务流程中发挥价值。
在客户价值创造过程中，财务已经由后台走向前台，与业务一起创造价值。
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