今天，我开始分享王二乐、乔锐、王欢老师合著的《非职业项目经理必修课》这本书。
第一部分 项目管理基础：如何确保项目在正确的轨道上运行
一、
降维视角和升维视角下项目的定义
降维视角下，项目是一项临时性的独特任务。
从项目的任务属性出发，强调项目任务不同于日常工作的独特挑战性，体现了项目存在的基础。
升维视角下，项目是一项临时性的组织方式。
从项目人员的关系属性出发，强调承载着各相关方利益实现的临时性项目的组织方式不同于其他职能管理，体现了项目存在的本质。
如果项目的挑战主要来自人员的协作，那实现各方利益共赢尤为关键。
如果项目的挑战主要来自交付任务的专业或技术难度，那如何依赖专家有效拆解任务并高效完成交付就尤为关键。
因此，选择从哪种视角定义一个项目，需要项目管理者能够洞察自己的项目情境。
二、
三种项目类型的典型特点
我们可以大致把项目分成三类：
1、产品研发或交付类项目
这类项目往往独特性偏高，专业技术要求高，多由专家型项目经理主导。
在快速多变的商业环境下，对于这类项目，可以考虑选择小步快跑的敏捷交付方式来实现商业价值，比如，推出新款App或新款产品等。
2、变革或改善类项目
组织多半通过这类项目达到降本增效的目的。
这类项目往往会伴随着用户行为习惯的改变而改变，所以项目做完不易，做成更难，比如组织推动的内部报销系统的项目、数字化转型项目等。
3、事件或活动类项目
这类项目往往有明确的时间约束条件，跨职能多，过程的不确定性因素多，所以这类项目往往特别依赖行业经验丰富的项目专家，特别是专业性的外包机构，比如新产品发布会或路演、公司“双十一”或“6·18”促销项目等。
三、
影响项目成功最关键的三种项目管理思维
1、共识胜过对错：求同存异思维
在项目管理过程中，需要抛弃非黑即白的是非观，将其变成灰度思维，重要的是组织大家达成共识。
如果目前很难达成共识，那么先往前挪一小步，短时间内尝试，然后再取得共识。
2、路径胜过答案：渐进明晰思维
项目往往没有标准答案。
在项目运行中，团队不能一次解决所有事情，类似于航海，更多依赖的是路径法，需要团队成员一步一步共同创造出答案。
另外，如果项目产出不是分批分阶段地发布使用，那么会对使用者造成很大的冲击。
3、做成胜过做完：以终为始思维
项目经理不仅要关注项目交付，更要关注项目发起方的初心。
以终为始，实现利益相关方的项目目标，即把项目做成、做好，而不仅仅是做完交差。
四、
项目经理要扮演千人千面的多重角色
1、专家
如果把项目定义为一项独特的临时性任务，那么项目经理扮演的就是专家角色。
专家必须能够理解这项任务并明确如何交付，而且他们往往也是专业技术的权威评判者。
2、协调者
如果把项目定义为一个临时性的组织方式或关系，那么项目经理扮演的就是协调者的角色。
对内，做好分工，推动团队协作；对外，加强合作，实现项目交付。
3、教练
如果项目的成败十分依赖于项目内部成员的协作能力，那么项目经理扮演的就是团队教练的角色。
对于临时性的项目团队，项目经理需要做的是为团队成员扫清障碍，创造团队可以专注于交付的健康的环境，特别需要通过个人影响力等软技能来激励团队，朝着项目目标不断前进。
4、外交家
如果项目的成败十分依赖于外部利益相关方，那么项目经理扮演的就是外交家的角色。
项目是典型的跨部门甚至跨公司的，所以需要先达成利益共识。
只有让这些关键利益相关方关注他们在项目中的利益，他们才会支持和配合项目工作。
综上所述，项目经理需要根据不同的项目场景有所侧重地选择四种角色中的一种或几种来管理项目。
当然，这四种角色可以在组织中通过项目团队成员间的互补来扬长避短，这往往也是最可行的做法。
项目管理本身是在资源有限的条件下进行的，所以项目管理中一个非常重要的解决思路是基于现状解决问题，而不是改变他人。
今天就到这，下期我们来讲第二部分。
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