接上文：财务BP转型方向
今天，接着讲《华为财务BP转型实战》。
第2章 从核算到业财融合的财务组织重塑
一、
回顾华为财务组织变革，可以将其分为三个阶段：
一是财务管理职能的探索与争议。
财务核算与财务管理在财务组织内部的职能划分与协作问题相对容易解决，但因为“部门墙”的存在，财务与业务组织之间的职能界限与分工协作却往往存在争议与分歧。
我们不要想当然地认为某某职能就一定属于财务职能，必须由财务管，或者某某职能一定不属于财务职能，不应该由财务管。
财务职能转型，有一种情形“变”比“不变”的危害性更大，那就是“走得太急”，因为有时“走得太急容易摔跤”。
有些人，一谈转型便热血沸腾，想要尽快把一些自认为应该属于或者不属于财务的职能划入或者划出财务部门，但若财务部门或相关组织的能力、组织成熟度不够，或者环境尚未成熟，在操之过急的情况下，效果可能会适得其反。
组织职能及其归属，常常存在以下两种情况：
其一，明确定义。这往往出现在有明确的职能及组织设计参考的情况下，如税务管理职能。
其二，是“打”出来的。企业处于混沌期时，许多组织职能往往不是定义出来的，而是“打”出来的。谁“打”下这块地盘，这块地盘就由谁来管理，边“打”边看，逐渐清晰、逐渐明确。
二、
二是构建贴近业务的财务BP组织。
首先，财务BP组织沿主业务流构建，支撑业务运作，如构建区域财务、产品线财务、供应链财务等财务BP组织。
传统财务组织大多是集团管控型。
这种组织模型比较适合中小企业的运作，但随着业务规模的增长，产品、客户、区域的跨度加大，传统财务组织与“龙头”的距离会越来越远。
遥控指挥以及集团统一的、标准的财务解决方案，已经满足不了业务运作多样化及快速决策的需求。
财务组织必须融入业务主流程，深入到“听得见炮声”的一线战场和指挥所里面去。
其次，改变财务组织阵型，深入业务最小的“作战”单元。
项目财务（project financial controller，PFC）是华为最具代表性的财务BP岗位。
通过项目财务，财务人员参与到市场一线的售前、售后项目运作中，从传统的“裁判”“顾问”角色转变成“运动员”角色。
财务BP组织运作的头部是少而精的“精兵”，支撑其运作的则是后端的财务管理平台。
没有进过项目组，没有见过客户，没有设计过与客户交易相关的财务解决方案的人，不算一线人员。
如果分/子公司财务人员只是坐在办公室里出报表、做分析，那离业财融合还有很大的差距。
业财融合，组织必须先融合。
财务BP组织不仅要下到分/子公司，还需要进一步下沉到项目组，深入一线最小作战单元，与业务一起冲锋陷阵。
三、
三是从财务总监到CFO的角色转换及责权演进。
两个角色的区别在于，CFO需要对经营结果负责。
不对经营结果负责，财务往往作为类似旁观者、评论者、支撑者的角色出现。这种情况下，财务主要以提供数据、报表、经营分析报告、经营评价、改进建议等方式呈现财务的价值。
对经营结果负责，财务依然少不了承担评论者、支撑者的角色、但绝不是旁观者。财务在一线跟业务一起摸爬滚打，是参与者。CFO是参谋长，需要组织、协调资源并解决问题，甚至有时要亲自上阵。
对经营结果负责时，财务必须参与甚至主导财务解决方案的设计，必要时参与合同谈判，将财务解决方案落地。
首先，工作必须聚焦经营管理改进，抓关键经营指标的改善，从而提升公司竞争力；其次，要一手抓经营，一手控风险，从财务风险管理角度切入，参与并负责企业全面风险管理。
一方面，要保障“中央”集权在分支机构落地；另一方面，要协调拉通各部门支撑作战。
四、
财务BP组织构建完成，加上已经成立的共享中心，集团财务的功能便转变为专业能力中心（center of expertise，COE）了。
1、财务COE：提供专业、集成的财务解决方案并赋能
财务COE的定位是财务能力中心，其中也有一部分总部职能，但如果把财务COE定位为战略财务，则失之偏颇。
财务COE的主要功能是瞄准通用场景下的财务解决方案，一线个性化场景的解决方案问题，往往由一线财务BP自己组织解决。
部分比较复杂的特殊场景，则采用财务COE与当地财务BP组织共创的方式解决。
2、财务BP：理解业务需求，快速整合并实施财务解决方案
财务BP与COE是分工协同的关系，财务COE解决业务主干道的问题，全球统一，财务BP解决支流末端问题，在遵从主干流程标准和原则的基础上，灵活开放。
3、共享中心：提供独立、高效、优质、低成本的服务
把财务核算从当地财务剥离到共享中心独立运作，使财务BP聚焦作战。
财务BP的定位是业务战略合作伙伴，如果不从基础的核算工作中解脱出来，老是守着过去的“一亩三分地”，财务BP的能力和价值贡献就永远发挥不出来，因此需要把眼光放长远。
首先，财务共享并不代表财务BP可以将账务置之度外。财务BP需要对所负责的分子公司的财务报告和数据质量负责。财务BP履行报告职责，除了深入业务、了解业务，还必须有流程、工具、方法支撑，如报表预测、财报内控等。
其次，财务共享中心的独立运作，也解决了当地财务BP做两面人的难题。比如当业务完成太好或太差的时候，被要求在财务数据上搞小动作，这会让财务非常为难。而财务共享中心不为客户负责，不为业务负责，不为领导负责，只为真实性负责。
五、
业财融合中，财务与业务需要密切配合。
财务可以从更广的视野进行观察，随时发现可能影响目标实现的环境变化，以实时做出计划调整、配置资源和后勤协助，帮助业务控制风险，降低成本。
财务既是业务的合作伙伴，又是业务的监督者，
财务在提供规范化服务的同时，已经完成了监督。
监督职责的有效履行，既能保证财务数据真实反映业务实质，也能帮助业务主管做出正确的选择与决策。
财务如何提供规范化服务？
主要是通过流程化、职业化的方式建立和执行正确的财务流程，有效支持业务流程运作。
业务和财务虽然工作内容、工作方式不同，但目标和方向是一致的。
今天就到这，下期我们讲「IFS变革，解决业财融合的难题」。
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