今天，接着讲《非职业项目经理必修课》这本书。
第三部分 项目启动阶段：如何有效地规划项目
一、
以终为始，确定项目成功的六大指标
项目目标达成的六大指标如下：
1、收益
收益是关于“项目成功与否”的问题，关系到我们做项目的初心，即为什么要做项目。
项目的收益要在立项阶段定义清楚，否则后续很难评价。
一般来说，我们会对收益设定一个容许偏差，也就是收益可以实现得多一些或少一些。
例如，对于一个以降低20%的成本为收益目标的项目，可以设定±5%的容许偏差。
当评价项目收益目标时，将实际收益与收益目标相对比，在容许偏差之内即满足目标。
2、范围
范围是关于“项目交付物多少”的问题。
明确项目范围一般需要进行优先级排序。
对项目的交付物进行优先级排序也是为项目的范围设定容许偏差的做法。
例如，一个项目可能要求完成所有“必须完成”的交付物，即强制性的部分；而对于“应该完成”的交付物只要求完成一半，即期望的部分。
3、质量
质量是关于“项目交付物好坏”的问题，也就是项目的产出物是否满足目标。
我们同样需要对质量目标设置容许偏差。
例如，一个项目要研发一款新型的运动手表，要求其可以在50米（偏差±5米）的水深中正常工作。
质量和范围这两个指标是紧密关联的，其中任何一个指标发生变化，另一个指标一定会随之发生改变。
4、时间
时间是关于“项目在什么时候完成”的问题，也被称为项目的周期或进度。
项目时间目标可以分为整体时间目标和阶段时间目标，一般会根据整体目标和阶段目标分别定义被容许的时间偏差，也就是延长或缩短一定的时间。
制定阶段时间目标是为了降低风险，避免项目达不成整体时间目标。
如果发现超出阶段容许偏差，就要及时采取纠正措施。
5、成本
成本是关于“是否负担得起项目花费”的问题。
项目总成本经过审批后，就成了项目预算，它是项目考核的重要依据。
我们一般会制定项目整体成本目标和阶段成本目标，并设定相应的容许偏差。
6、风险
风险是关于“到底准备接受多大程度的项目不确定性”的问题。
对风险的接受程度一般是通过风险的预期货币价值来评价的，即风险成本目标。
在项目立项阶段，设定一个风险成本目标。
比如，可以将其设定为项目预算的10%，即如果风险发生，将造成货币影响累加后超过项目整体预算的10%，说明没有达成目标。
对于风险成本不好估算的项目，可以设定几个关键指标作为风险预期目标。
不同项目对这六个指标要求的优先级是不同的；即便是同一个项目，各利益相关方的关注点也不同。
从发起方的角度来看，更侧重于关注收益、成本和风险，尤其是三个指标的合理平衡。
从交付方的角度来看，更侧重于关注范围、质量和时间。范围一般通过质量来控制，同时时间也是交付方比较关心的问题。
通过对项目六大指标的描述，我们还可以发现这六大指标其实不是简单的并列关系，它们之间还存在着一种“1+4+1”的结构关系。
“1+4+1”中的两个“1”分别指风险和收益，“4”是指范围、质量、时间和成本。
收益对项目最重要，所有其他指标围绕收益而调整；风险贯穿始终；对于其他四个指标，可以根据项目的性质和类型进行调整。
比如互联网企业做项目，时间和成本是固定的，在不降低质量的前提下，只能缩小范围。做少、做好、做快，而不是做全，就是敏捷项目管理的思维。
项目的关键利益相关方首先会关注收益，即关键目标指标（KGI）。
这是项目成功的标志，但往往是滞后的。
项目过程中有四个关键绩效指标（KPI）：范围、质量、时间、成本，这四个KPI影响着KGI的结果。
在这四个KPI控制和影响收益的过程中，还有一个风险预警指标（KRI），它可以帮助项目进行过程预警。
实际上，项目管理的过程就是利益相关方之间博弈的过程，项目的六大指标如何衡量，通过利益相关方所达成的共识来衡量。
项目经理在管理项目的过程中，需要结合项目的具体情境，平衡六大指标，确保项目在受控范围内展开，同时要使利益相关方满意。
今天就到这，下期我们讲「用利益而非职责与利益相关方结盟」。
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