接上文：IFS变革，解决业财融合的难题
今天，接着讲《华为财务BP转型实战》。
一、
OTC（销售机会点到回款）流程变革，打通业财融合的“任督二脉”
如果套用“二八原则”，项目80%的风险往往在企业决定与客户做生意、签合同时就已经产生了。
因此，当财务无法参与业务前端流程时，一旦“生米煮成熟饭”，财务对项目的回款风险是无能为力的。
通过OTC流程变革，华为实现了OTC流程端到端的打通，使应收账款回收期大幅改善。
在方法论上，华为OTC流程变革总结如下：
1、力出一孔，明确统一的流程目标
交付的目的是开出可回款的票据，开不了票，回不了款，交付投入就是“做义工”。
一旦完成开票，就标志着客户正式认可华为的交付完成，即从法律上明确了客户付款责任的形成，同时意味着与华为方责任相关的回款障碍已全部解决。
同时，华为还进一步明确了交付项目经理的职责，使流程瞄准一个共同的目标“开票与回款”。
2、正向：瞄准影响合同交付、回款的源头（改善合同质量）
财务要参与合同条款的设计与评审，甚至要与业务部门一起，共同参与客户的沟通与合同谈判，并对财务解决方案落地负责。
这时财务部门从参与者进一步转变为对结果负责的责任人。
3、逆向：以开票为牵引，打通PO（采购订单）管理全流程
第一，通过“PO打通”，找到能够贯穿和打通全流程的开票、交付单元。例如，电信网络建设是以单个项目的方式进行管理的，项目实施启动后，由客户向供应商下采购订单，供应商依据采购订单进行施工交付。所以，采购订单是供应商采购、制造、交付、开票的依据，贯穿从销售到回款的全流程。
第二，流程各环节语言不统一，会导致管理颗粒度不统一，例如，交付为了简化管理，将采购订单外包，这就会导致验收、开票周期延长及对应关系混乱等。因此，华为需要通过“PO打通”统一语言、统一流程管理颗粒度。
第三，PO打通，不只是打通公司内部流程，更要延伸至客户端。以客户为中心，客户需求才是流程的起点。否则，内外不通，通常会导致开出的发票被客户拒收或退票。
二、
掌握项目“四算”与财务解决方案，向“项目CFO”跃升
1、项目“四算”与财务解决方案的作用
项目“四算”是指项目的概算、预算、核算、决算。
项目“四算”与财务解决方案是财务在销售与交付项目中价值发挥的重要“抓手”。
2、项目“四算”在项目经营中的定位与关系
概算是指在项目投标阶段根据项目范围、规划、产品与服务解决方案等进行的项目损益、现金流测算，所以，有些企业也称之为“测算”。
决算是指项目关闭之前对项目进行的最后一次概算和总结。这里要注意一点，决算不等同于工程结算。工程结算通常是施工单位做的，它是施工单位向建设单位申请工程款的依据。
3、项目“四算”与财务解决方案的价值发挥
阶段一，机会点阶段（项目的前端输入）
（1）从客户战略规划、预算及财报等分析中发现客户需求与痛点
了解客户的财务战略规划与投资预算，并通过宏观经济分析、客户财报与经营情况分析等，从中发现客户需求与痛点。这是构成销售机会点的重要来源之一。
（2）客户信用分析及交易策略制定
客户信用是支撑企业是否与客户做生意，以及采用何种交易模式的重要决策依据，如果跟一家信用不好甚至即将倒闭的公司做生意，风险不言而喻。
（3）预算牵引客户资源的分配
优质资源向优质客户倾斜。
什么是优质客户？一个企业80%的价值创造可能来自20%的客户，这20%的客户就是优质客户。
价值贡献往往体现在财务指标上，如对企业规模增长的贡献、对盈利的贡献、对现金流的贡献等。
预算是经营管理的重要抓手，其价值之一便是牵引企业的资源分配。
阶段二，项目获取阶段（项目投标/谈判/签合同）
（1）概算
概算是设计项目利润的过程。注意，概算是“设计”利润而不是“计算”利润，财务不能只针对业务计划加加减减。
一方面，项目财务作为项目的财务控制人，通过概算以及目标诉求牵引投标方案设计及优化。
另一方面，通过概算，项目财务可以牵引项目风险识别、风险量化、风险应对策略与方案。
项目财务从经营效益与风险两个维度，通过概算牵引业务方案优化，以及支撑合同决策。
（2）财务解决方案设计
售前财务解决方案与产品解决方案、交付解决方案、商法解决方案等相融合，可以形成项目综合解决方案，促进交易质量提升。
项目财务以概算和财务解决方案为“抓手”，融入项目投标活动中，可以实现从源头把控项目盈利和风险。
阶段三，项目经营阶段（项目交付与回款）
（1）项目预算与资源配置
项目预算是基于项目概算，根据合同确定的交付承诺，结合交付计划和基线对项目执行周期内的收入、成本、现金流设定财务基准。
为保障概算落地，预算必须承接概算，出现重大偏差时需要查找和分析原因。
项目预算是项目经营考核与激励的依据。
项目预算的制定过程，也是项目经营目标（收入目标、成本目标、盈利目标、资产运营效率目标、风险管控目标等）的制定与分解过程。
项目预算牵引项目资源配置，通过预算支撑项目“呼唤炮火”。
（2）项目核算、过程执行与监控
项目预算授予了项目组呼唤“炮火”、资源配置的权力，项目核算则负责监控“炮火”的有效使用。
华为向一线充分授权，但权力必须受约束、受监控，用核算来监督授权。
项目财务除了负责财务解决方案的落地执行，还作为项目的财务控制人。
通过运用财务工具和方法，监督项目整体经营进展及风险闭环情况：
滚动预测
经营分析
风险闭环管理
成本度量与评估
（3）项目决算与考核评价
项目决算是一项很重要但又容易被忽视的工作。
项目决算不仅是对项目的总结、评价，也是对信息资产的刷新。
通过项目的执行，很多历史基线可能已经被刷新。
项目财务必须重视决算，并推动项目关键“扫尾”活动的完成，否则，可能会因为项目经营指标不准确而影响项目的整体评价结果和激励效果，甚至在应收账款回收、资产再利用等方面给企业造成经济损失。
三、
IPD流程变革，财务从“管费用”向“管研发投资”演进
1、IPD流程变革前华为普遍存在的问题
IPD流程变革是华为最早引入集成流程变革理念的，IPD集成了研发、市场、制造、采购、交付、财务等功能领域，一起参与产品的开发。
IPD流程变革之前，华为的业务流程与当今业界很多企业的流程现状类似，即部门与部门之间各自为政，流程带有浓重的部门色彩。
业财融合的实现，需要财务走出“象牙塔”，主动参与公司重大流程变革，与业务一起设计流程。
这样设计出来的流程，从一“出生”就带有业财融合的“胎记”。
2、IPD流程变革的核心点
IPD流程变革核心点之一，便是前面提到的把“研发部门的研发”变成了“公司的研发”，于是，财务代表由研发“外围”支撑人员变成了产品开发团队的核心成员。
对产品开发团队财务代表的管理模式，也由变革之前的财务体系垂直管理转变为财务体系、产品线的矩阵管理模式，财务代表同时向上级CFO、产品线相应层级的“司令官”双向汇报。
财务代表已不只是“财务的人”，也是“产品线的人”。
IPD流程变革核心点之二，是将产品研发作为投资进行管理，由变革前的追求技术成功转变为追求商业成功。
如果产品研发以技术成功为目标，财务价值很大程度上会局限于研发费用的管理。
产品研发一旦转型为以商业成功为目标，财务便可以从投资管理的角度切入，在产品全生命周期中发挥价值。
3、产品研发相关流程的集成关系
IPD流程主要涉及从研发项目到产品上市发布的全过程，包括概念、计划、开发、验证、发布五个主要阶段。
IPD流程集成了与研发相关的各功能领域流程，财务与市场、研发、采购、制造、技术服务（交付与服务）等业务部门一样，作为功能领域流程的执行部门，共同参与、支撑业务主流程的运作。
财务作为产品开发的功能领域之一，财务流程如何与产品开发业务流程相融合，在开发业务流程中发挥财务的价值贡献呢？
财务代表作为IPD流程变革项目的核心组成员，其重要使命便是在理解IPD业务流程的基础上，开发财务支撑流程。
这一流程后来被定义为“管理产品财务流程”。
4、财务在IPD流程中的价值发挥
（1）管理产品组合财务流程
财务在管理产品组合流程中，可以发挥以下价值：
在每年做产品投资战略规划时，由财务对历史投资效果（资源投入情况、产品情况、投资组合情况等）进行回溯，分析差距和问题，支撑未来的投资组合规划。
结合市场商业机会、投资产出贡献等进行产品投资组合排序，分产品以及按照产品最佳组合出具投入、产出报告。
分配与平衡产品间的资源。
（2）管理产品开发财务流程
IPD流程采用分阶段评审决策管理方式，通过投资决策评审实现资源分批受控投入。
商业计划书评审及IPD流程三个阶段（概念、计划、验证）对应三个决策评审点，分别展开项目投入产出的评估和决策。
三个决策评审点包括概念决策评审点（CDCP）、计划决策评审点（PDCP）及可获得性决策评审点（ADCP）。
在管理产品开发财务流程中，财务人员可重点围绕以下两方面开展工作，发挥自身价值。
一是围绕产品投资的商业价值进行评估。
财务人员应在商业价值评估与决策中，对项目投入产出进行分析，输出财务评估报告，支撑项目商业决策。
二是研发费用“四算”管理。
为保障研发费用预算的合理性，确保研发费用按预算执行，企业可将项目预算执行偏差率作为项目经理与财务代表的主要考核指标之一。
这里强调一点，项目费用预算受缩在产品线年度总费用预算的约束。
（3）管理产品成本财务流程
管理产品成本财务流程涵盖了产品全生命周期的成本管理，通常包括以下四个管理阶段。
阶段一，设定、分解成本目标，并在计划决策评审点（PDCP）评审通过后签发，列入项目考核指标。
阶段二，在开发过程中通过定期的成本预估，与业务一起找到差距，促使成本改进，保障成本目标落实。
阶段三，产品发布前的成本度量与预估，即通过小批量试验，对成本进行度量与预估。
阶段四，进入从产品发布、上市到退市的产品生命周期管理流程。
（4）管理产品生命周期财务流程
产品发布上市后，产品线财务代表对产品的全生命周期财务管理负责，包括对产品上市后，该产品整体以及分解到相关的销售、制造、交付、维护等职能部门的经营诉求和管理目标负责。
产品线财务可以通过目标设立与分解、经营分析、滚动预测、财务绩效评价、财务回溯等支撑产品生命周期管理。
综上所述，业财流程融合，其中很重要的一个标志是财务的服务与监控必须镶嵌在业务流程的关键节点上，避免流程执行被绕过而失效。
四、
PTP（采购到付款）流程变革，将内控融于流程之中
1、财务从风险管理与内控视角融入业务流程
虽然采购环节存在一定的腐败、舞弊等风险，PTP（采购到付款）内控与规范管理又是流程变革的重点之一，但绝不意味着防腐败、防舞弊是采购流程内控的核心目标。
华为采购流程的内控目标是“促经营，防腐败”，“防腐败”虽然是内控目标之一，但“防腐败”并非为了监管而监管，其最终目的是保障企业的稳健经营。
所以，“促经营”是华为内控的核心目标。
华为财务BP在风险与内控管理中有两大职能定位：
其一，作为财务流程的责任人，要确保企业资产安全、财务报告真实可靠。
其二，作为企业风险与内控的组织者、管理者，要建立并推动风险与内控管理规范的落实，以及内控的执行与评估。
流程与内控两手抓，两手都要硬。
2、PTP（采购到付款）流程内控的设计与执行
（1）流程风险识别与评估
内控流程设计，不要“眉毛胡子一把抓”，要对采购全流程进行风险识别和评估，在评估结果的基础上，优先聚焦中高风险的管控。
PTP（采购到付款）流程通常存在以下中高风险：
供应连续性风险：因自然灾害、人为破坏、系统故障等导致的采购供应中断风险。
采购合规风险：因采购行为违反国家法律法规和企业制度规定而面临的外部处罚、经济和信誉损失风险。
采购需求真实性/合理性风险。
供应商选择与管理风险。
采购执行与验收风险：因未建立采购执行标准、审核程序和方法，以及验收程序不规范而造成的采购舞弊、资产损失等风险。
支付安全风险：因付款申请依据不充分、不合理，相关程序不规范、不正确，以及供应商信息错误、付款方式不恰当、付款执行存在偏差等，导致的舞弊、欺诈、企业资金损失、信用受损等风险，主要包括虚假/错误供应商支付、重复支付、支付金额错误、漏支付或付款延误等风险。
（2）流程内控设计
流程内控设计应基于流程的风险识别与评估结果，在识别流程中高风险的基础上，将内控措施落实到流程相关环节，并通过KCP（key control point，关键控制点）管控相关风险。
财务BP转型需要跳出财务看财务，支付安全看似是财务的责任，但若前端的业务环节内控缺失，如发生虚假采购，财务在流程末端的支付环节也很难控制风险。
风险管控就像河流的污水治理，需要往前延伸到业务前端（源头）进行治理，并做好过程管控。
在下游“头痛医头，脚痛医脚”，往往力不从心，效果不好。
实务中，一些企业的流程内控效果总是不尽如人意，问题主要出在两方面：其一，流程内控设计照搬其他公司的；其二，照搬《企业内部控制应用指引》，缺乏自身业务及流程特点。
同一类流程风险在不同行业、不同企业中的程度可能不一样，同一企业不同场景的流程风险也可能不一样。
比如生产采购一般采购金额大，并以集中采购为主，一些内控措施的设置，如职责分离，在生产采购中容易实现。
但行政采购则不同，如办公文具、纸巾之类的采购，多以零散采购为主，每一批采购金额并不大。
因此，这类行政采购的流程与内控设计必须满足简单、快捷的业务需求。
（3）内控责任界定
流程是内控的载体，而内控责任机制的建设与执行却是流程与内控落地的保障。
实务中，一些企业的内控责任处理往往聚焦在内控违规当事人身上，但流程及相关管理人员（如流程关键控制人员、流程设计人员、相关部门主管）并没有受到相应处罚，这种现象就反映出管理责任与流程责任的双重缺位。
有些企业则走向另一个极端，所有的内控问题都是“一把手”的问题，导致“一把手”责任不聚焦，甚至因为责任太多连自己的KPI（关键绩效指标）都记不住。
为更加清晰、明确地定义内控责任，华为的内控责任分为内控管理责任和流程内控责任两大类。
内控管理责任：主要聚焦于重大内控问题以及相似的、频繁出现的内控问题。流程责任人/部门管理者对流程设计及执行的结果负责。
流程内控责任：主要体现在流程KCP（key control point，关键控制点）的控制上，如直接主管对单据的审核。
（4）内控监督与闭环（内控检查/评估及结果的运用）
考核：将内控评估结果纳入KPI，作为组织及相关员工的绩效考核依据。
述职：当内控成熟度连续达不到要求时，相应的管理者/流程责任人需要进行内控述职。
问责：重大或者普遍性的内控缺失，管理者/流程责任人可能会被问责；严重的，可能会因内控管理失职而下岗。
通过流程内控与财报内控，财务BP可从风险与内控管理的视角走进业务，实现经营以外另一个视角的业财融合。
总之，CFO要一手“抓经营”，一手“控风险”。
今天就到这，下期我们讲第5章。
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