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1.1 外部环境与现状分析小结
1.1.1 优势
业务范围广泛：具备房建、基建、房地产、海外及勘察设计的全方位业务板块资源，为提供“一揽子”解决方案提供了良好基础。
房建品牌知名：通过多项地标性建筑树立了房建的知名品牌形象，并被诸多业主认可。
资金实力雄厚：资本雄厚，可为潜在的商业机会提供充足的资金保障。
1.1.2 不利因素
板块联动有效性低：板块之间尚未出现有效联动机制，制约了全方位解决方案的可操作性。
规模质量平衡性弱：以往对规模的一味追求，弱化了对质量、效益的重视，影响了企业可持续性发展。
高精尖技术积累不足：在高精尖细分市场的技术经验尚未得到有效积累与传承。
总部管控与能力不足：内部同质竞争剧烈，总部管控与能力不足，跨板块协调与资源配置低效。
1.1.2 机遇
建筑市场发展：中国仍将是增长最快的建筑市场，美国、中东等市场仍有相当的发展空间。
城市化进程形成格局：城市化“聚焦”效应逐步凸现，同时巨型城市加快涌现，对规划、开发和运营管理提出了更高要求。
政府需求引发新的商业模式：政府对资金、整体规划土地用途、增大财政税收、长期可持续发展等的新要求，使得“城镇综合建设”模式应运而生。
节能减排潜力巨大：节能减排成为全球重要议题，建筑行业将是节能减排中影响最大的行业。
1.1.3 挑战
劳动力资源紧缺：农民工劳动力供给日益紧缺，人力成本不断上升，农民工维权意识不断提高。
行业竞争加剧：国内中低端建筑市场同质竞争严重，国外领先建筑企业相继入驻中国市场，行业竞争愈发激烈。
政策风险依然存在：未来国家政策与财政投入不明确，企业投资系统性风险较高，国家调控政策波动性较大，如房地产等，对企业投资收益及融资成本等带来风险。
2.1 整体战略与业务板块战略定位
2.1.1 整体战略目标
愿景：成为最具国际竞争力的建筑地产综合企业集团。
战略定位：围绕“一最两跨”目标，推动区域化、专业化发展，优化资源配置，强化技术创新与精益运营，通过城镇综合建设模式，提供全方位的建筑地产解决方案。
2.1.2 业务板块战略定位
房建业务：保持房建绝对行业优势，积极提升超高、超深、超跨等高端业务竞争力，增加集团整体收入规模，同时加快向技术密集型模式的转型。
基建业务：利用城镇综合建设及融资平台的独特优势，重点发展市政、城市轨道交通、高速公路和城市污水处理业务，引导发挥铁路建设资源潜能，对冲传统业务行业周期性风险。
房地产业务：以资本为纽带整合资源，坚持做强做大住宅地产，打造中海优势品牌；利用城镇综合建设、围绕重点区域推动综合地产开发，优化持有型物业比例，提升公司整体盈利水平。
海外业务：聚焦重点海外市场，积极寻求收购兼并与合作机遇，完善国际布局，加快国际品牌形象与能力的提升，夯实公司持续发展的动力。
勘察设计业务：加速品牌建设，按需择优兼并设计资源，打造行业标准，引导集团各业务板块核心能力发展。
2.2 组织与管控保障
2.2.1 总部管控定位
战略引领者：制定整体战略，发掘新增长点，引领集团发展方向。
集团核心竞争力平台：整合公司资源和能力，打造资金平台和技术平台，为国内、海外融资，兼并收购和先进技术筛选与孵化工作提供服务。
风险监控者：引导建立集团内的全面风险管控，包括施工、投资和安全风险。
高层政府/客户对接平台：对接中央政府和部委，与央企以及全国性大型企业建立战略合作关系。
2.3 组织架构设置
总部：明确总部的战略管控定位，强化总部在战略规划、融资管理、兼并收购、业绩与预算管理、人事管理等关键管理职能，增加战略合作伙伴管理与采购管理等职能。
事业部：以业务条线为主，房建、基建、房地产、设计勘查等全权负责各板块业务（海外业务因各地区差异大，以区域为主线）；下设各区域分公司，负责地区业务的有序竞争与规模利润；通过下属专业公司成为高端专业能力的载体。
区域总公司：设置区域总公司，协调区域跨板块业务，对接区域政府关系并负责开拓城镇综合建设新业务模式。
跨业务板块的专业公司：由总部直接领导，整合全集团资源发展。
2.4 管控模式
战略管控型：总部通过战略规划、资源配置、绩效考核等方式，对各业务板块进行管控，确保各业务板块的战略执行和协同发展。
职能管控：总部对各业务板块的关键职能进行直接管理，如财务、人事、技术等，确保集团整体资源的优化配置和高效利用。
授权管理：总部根据各业务板块的成熟度和发展需求，给予适当的授权，提高决策效率和市场响应速度。
三、战体战略建议方案
3.1 整体转型建议
1. 战略目标分步实施路径
整合资源平台，改变发展模式（202x-202x）
整合集团高精尖房建资源，打造“超高、超跨、超深”专业团队。
强化专业公司资源整合，完成重点专业化公司技术、产能资源整合。
初步建立房建国际合作体系，与国际领先房建企业结成战略合作伙伴。
初步试点精益运营与标准化房建，推动工业化技术研发与产业链成型。
优化客户管理与项目结构，提升大客户、战略伙伴、高端房建项目比例，逐步减少低端小项目数量。
目标：整合高端房建、专业化资源，优化客户管理与项目结构，实现全国房建行业利润率领先地位。
具体举措：
实现量到质的飞跃，引领行业发展（202x-2020）
制定集团各级目标，推动转型落地，通过指标与考核模式设定，推动企业相关战略转型落地。
深化业务模式转型，联动集团设计、研发、资金优势资源，深化设计施工一体化、带资建造等业务模式转型。
通过合资、兼并收购强化专业公司发展，提升国内外市场渗透率与品牌形象。
全面推广精益项目管理，优化成本与质量控制。
逐步推广建筑标准化，提高房建构件标准化与预制化程度。
设立行业标准，推动行业发展，积极参与设立高端房建、精益施工、建筑工业化、绿色施工等房建领域技术、流程标准。
目标：全面推行精益运营，设立行业标准，确立高端房建国内龙头地位。
具体举措：
跨国建筑、地产公司（2020-202x）
参与国际市场竞争，打造国际标志建筑，通过参与国际高端房建市场竞争，打造若干标志性或高难度复杂房建项目，确立高端房建品牌形象。
确立中国精益化、国际化领军建筑企业地位，通过技术创新、管理优化、人才培养、标准制定、国际竞争等综合措施确立中国领军建筑企业形象。
目标：确立房建业务国际领先品牌形象，建立国内建筑行业精益化、国际化运营领军者地位。
具体举措：
2. 能力建设
明确核心能力
确定实现业务战略所必要的关键能力，如战略领导能力、项目管理能力、资本运营能力、技术创新能力、社会资源联盟管理能力。
结合内外资源
通过外部引进和内部培养相结合的方式，快速获取集团所需的关键能力，如聘用外部专家、收购核心团队、内部培训等。
完善培训体系
建立系统化的培训内容，采用课堂培训和在职培训相结合的方法，如轮岗制度、定制化培训课程、360度反馈等。
为特殊人才定制培训
为高潜力人才和关键岗位人员提供定制的发展路径和培训计划，如领导力培训、国际交流学习等。
187页PPT方案
