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华为的LTC（线索到回款）流程管理是一种涵盖线索、机会点和合同的端到端业务管理方法，旨在高效、高质量地推动业务流转，确保公司资源的精准投入与收益最大化。它通过明确铁三角核心团队（AR、SR、FR）的职责，实现从线索收集、验证、培育到机会点的转化、标前引导、解决方案制定、谈判签约，再到合同执行、变更管理、争议解决以及最终关闭和评价的全流程管控。这一流程强调全员参与、跨部门协作与精准的客户洞察，确保在满足客户需求的同时，实现公司的盈利目标和可持续发展。
1.1 LTC 铁三角
LTC（线索到回款）流程中的铁三角是指由客户经理（AR）、**解决方案经理（SR）和交付经理（FR）**组成的跨功能团队，他们共同承担从线索验证到合同关闭的端到端职责，确保业务流程的高效运转和客户满意度。
客户经理（AR）：负责总体客户关系和盈利性销售，与客户建立良好关系，管理客户期望，确保合同成功签署和回款。
解决方案经理（SR）：负责技术和服务解决方案，确保提供满足客户需求且具有竞争力的解决方案，支持客户关系维护。
交付经理（FR）：负责合同履行和客户满意度，管理合同执行策略，识别并规避风险，确保合同成功履行。
1.2 LTC 管理线索
LTC流程中的线索管理是将客户潜在需求转化为实际商机的关键环节，它通过以下三个阶段实现高效管理：
收集与生成线索：通过多渠道主动收集初始信息，分析信息并生成初始线索，填写并提交线索档案。华为强调全员营销，要求销售、技术、交付等岗位共同参与线索收集。
验证与分发线索：定期评审线索管道，对线索进行验证、分类及优先级排序，通过线索管理评审会议决定线索的去向（转化、培育或关闭），并分配相应人员。
跟踪与培育线索：采用解决方案销售逻辑模型，通过识别客户痛点、激发关键决策者兴趣、引导客户认可痛点、确定竞争策略、创建/重塑客户认同企业的构想、引导客户认可方案等步骤，将线索培育成机会点。
二、华为LTC管理机会点及合同管理
2.1 LTC 管理机会点
LTC（线索到回款）流程中的机会点管理是将经过验证的线索转化为实际销售机会并最终促成交易的关键阶段。它通过以下四个主要环节实现高效管理：
验证机会点：
分析验证机会点：进一步确认商机的可行性，包括现有或新开发的产品和方案是否满足客户要求，公司的战略是否符合客户的发展诉求，以及客户的预算、交付时间等是否能够满足。
分配机会点级别：根据机会点的重要性和战略意义，将其分为不同层级（如战略机会点、常规机会点等），以便进行差异化管理。
ATI评审：准备立项报告，对机会点进行投资评审，确保资源投入的合理性和收益预期。
标前引导：
制定价值主张及赢单策略：深入洞察客户需求和痛点，收集竞争对手信息，引导客户需求，建立相较于竞争对手的比较优势，制定差异化的竞争策略。
初步制定解决方案：根据前期标前引导的结果，制定初步的解决方案，确保方案能够满足客户的核心需求。
影响客户期望：通过重塑关键决策者（KDM）的需求，让客户的需求向对企业有利的方向变化，提升客户对企业方案的认可度。
制定并提交解决方案：
分析客户标书（可能没有）：通过对客户标书的正确解读，理解客户的项目需求，并检验前期标前引导的效果。
制定并评审建议书：由解决方案经理（SR）完成方案的总体规划及后期成本控制，并对方案的总体质量负责。流程中增加专业评审与综合评审环节，确保方案的高质量。
准备投标决策报告并进行投标决策（ATB）：评估项目收益与风险，决定是否投标。投标决策涉及解决方案、交付、商法、财经四个专业维度，由销售决策团队（SDT）进行决策。
向客户宣讲解决方案，并获得认可：通过与客户的交流，让客户认可企业的建议书，制定明确的投标策略，确保在投标过程中脱颖而出。
谈判和生成合同：
合同谈判：注重对员工合同谈判能力的培养，掌握合同谈判流程的8大要素，包括谈判目标、风险管理、信任、客户关系、实力评估、谈判准备、授权和双赢。通过“得让清单”工具制定双赢的谈判策略。
准备签约决策报告/进行签约决策（ATC）：从投标到签约之间，企业与客户的合作条件仍然存在变化，企业要进行最终的交易质量评估。签约决策由各级区域经营单元的市场决策团队行使决策职责。
关闭机会点，输出赢单/丢单总结报告：项目结束后，输出项目总结报告，进行复盘分析，总结经验教训，为未来的项目提供参考。
2.2 LTC 管理合同执行
LTC流程中的合同执行管理是确保合同顺利履行并最终实现商业目标的关键环节。它通过以下三个主要流程实现高效管理：
交接合同：
注册与分发合同：依据交接文档检查单（checklist），完整传递合同文档，并依据合同信息表准确进行合同注册。
准备合同交底会：开展正式的合同交底会，标志着售前与售后团队的项目责任正式转移。销售团队要确定交接形式并邀请参加交接的人员。
通过合同交底会进行正式的合同交接：由交付部门组建合同履行团队，根据合同交接检查单及时解读合同文档。销售与交付部门的合同履行团队认真投入合同交接并会签。
更新并发布澄清后的信息：跟进交接过程中发现的问题与疑点，推动问题闭环。
管理合同：
管理开票与回款：通信行业采用阶段性付款的方式，客户按照预付、到货、初验终验、尾款的流程付款。华为要求合同对准开票，开票对准回款，通过月度的开票计划与回款计划，有序管理合同的回款。
管理合同变更：建立合同变更流程，严格控制合同变更规则。通过奖惩机制倒逼销售团队在合同生成前一次性把事情做完、做对，避免后期变更引入新风险。
管理争议与风险：如果在合同执行阶段遇到突发情况或与客户产生争议，企业应启动管理争议与风险流程。合同责任人可以调动铁三角资源，特别是客户经理资源，协助交付团队解决交付障碍，确保合同履行方向正确。
关闭和评价合同：
合同关闭决策（ATCC）：标准化的合同关闭可以释放法律风险，确保合同最终关闭。合同关闭后，企业要进行合同质量整体评估并总结经验。
进行合同质量整体评估并总结经验：对于在合同执行过程中发生的问题以及对合同质量影响较大且容易重复发生的问题，启动问题根本原因分析。如果是流程不完善导致的问题，将作为流程待优化问题提交，在后续的流程优化环节予以解决。
合同到期后，进行合同关闭决策：确保企业履行了合同中要求的对客户的所有义务，通过端到端的客户回访，增强客户关系。
41页PPT方案
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