‌阿里的“六个盒子”

科技 2024-08-18 11:01 吉林

笔者相信，每一个标杆企业都不是靠幸运发展到现在的，背后隐藏着其成长的秘密。阿里在快速发展过程中就综合运用了多种OD（组织发展）技术来适应不断增长的规模、提升组织的效率。“六个盒子”是其中一种OD工具，主要用来做组织诊断。本文我们来一起看一下“六个盒子”（也就是六盒模型）到底是什么、怎么用。

01 什么是六盒模型？

六盒模型（The Marvin Weisbord Six-Box Model）源自1976年宾夕法尼亚大学组织动力学教授、组织发展专家韦斯伯德( Marvin Weisbord )总结提炼的用以组织自我诊断的工具—— 六盒模型。它是一个通用模型，可以用于各种组织，主要基于组织发展领域的技术和假设。

2010年六盒模型被引入到支付宝，2013 年在阿里被广泛应用。阿里的 HR 结合实际，加入自己的理解，融汇贯通，应用过程中的诊断问题高度阿里化，“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。”

因其在阿里的成功使用，该模型以 “阿里的六个盒子”而闻名。阿里要求高层级政委和业务老大都要掌握六个盒子，通过六个盒子跑一遍，就会非常清楚自己的团队哪里有问题，并找到解决问题的关键点。同时，它能帮助企业管理者通过组织视角与业务团队、技术团队进行有效对话，确保业务大图、经营大图和组织大图紧密关联。

02 六盒模型的主要内容

六盒模型是一个全面的框架，用于诊断和优化组织的各个方面，以确保组织的健康和高效运作。这六个盒子分别关注组织的不同关键领域，包括目的和目标、结构和组织、关系和流程、回报和激励、支持和帮助、领导和管理。每个盒子都有其特定的诊断依据和关注点，以确保组织能够达到其战略目标。

1.使命和目标（BOX-1）‌

这个盒子关注组织的使命、战略、目标等，确保组织的目标清晰明确，并且所有成员对目标有共同的理解。使命是组织的愿景，战略是三到五年的蓝图、里程碑，目标是一年左右切实可行的衡量指标。组织上下对于战略目标达成共识，有助于各方面形成合力。特别是在组织面临激烈的市场竞争或者需要进行组织变革的时候，这一点尤其重要。

2. ‌结构和组织（BOX-2）‌

组织架构表达我们想用怎样的阵型实现业务目标。涉及组织的内部结构、分工、权责和人力匹配等，确保组织结构和人才能够有效地支持组织的战略目标。核心是要去分析组织架构中各节点的职责与分工是否明确、合理。关键岗位的关键人才，现有能力是否能够胜任，以及去判断有关键岗位的工作成果与组织目标达成的相关度。

3.关系和流程（BOX-3）‌

关注组织内部的人际关系和流程，确保团队成员之间的合作顺畅，流程清晰。重点就是去梳理关系和流程的清晰度、明确性以及冲突点。第一，基于业务需求去打造业务流程，从横向的协作关系和上下游的授权与支撑关系，去判断当下的流程是否合理及其效率。第二，冲突在企业管理的过程中是难以避免的，有些冲突点是为了增强彼此的竞争力以及更好的监督，所以作为管理者不要惧怕冲突，而是要有效管理冲突。

4. ‌奖励和激励（BOX-4）‌

涉及如何通过适当的奖励和惩罚机制激发员工的正向行为，以实现组织的目标。激励机制体现的是组织要的是什么（这个不是口头说的），你要什么就得到什么。个人的效用=个人能力*个人愿力，如何有效的激活员工的工作动力，是每个公司的管理者和HR每天绞尽脑汁的事情。重点是要思考和诊断当前的激励手段和形式，是否与公司的业绩和文化导向相适配，各项激励措施对应的正向行为是否相对应，员工的认可度怎么样。当前的全面薪酬水平对外是否具有竞争力，而对内是否体现了相对的公平性，激励的效果是否达到预期的作用等等。

5. ‌支持和帮助（BOX-5）‌

帮助机制的出发点是让主业务流运作的更顺畅帮助业务成功。支持包括软性支持（文化、组织氛围、培训体系）和硬性支持（业务流程、办公环境）。帮助机制的体现主要包括：信息流动机制、所有计划与反馈机制、预算机制、风险预警机制。

6. ‌领导和管理（BOX-6）‌

强调领导团队的管理能力和领导力，以及如何保持组织的平衡和发展方向。第六个盒子位于其他五个盒子的中央，是前五个盒子平衡的关键，要保证六个盒子的正常运转。这里平衡指动态平衡（包括过程反思、团队成长、激发创新、团队氛围等）。领导和管理的重点在于确定符合组织发展目标和使命的领导力，评价和改善组织内各层级的管理者的管理水平，始终能够准确贯彻组织使命和目标，做好承上启下之角色，保持组织的完整性和创新力。

模型中也描述了外部环境，但并未将其表示为“盒子”。韦斯伯德将资金、人员、想法和机器作为实现组织使命的输入，输出的是产品和服务。

当你逐一对照分析“六个盒子”，就会发现，组织就像人的身体，每个部分都相互关联和影响。对于领导者来说，最大的挑战就是找到六个盒子的内在关系，从而发现组织的关键症结。

在使用“六个盒子”时，你需要注意的是，“六个盒子”的顺序是不能打乱的。也就是说，我们在诊断一个组织时，一定要从目标和使命开始切入。

在诊断的时候，“六个盒子”要轮流诊断一遍，不能只看一部分。“六个盒子”是相互关联的，任何一个环节出现问题，都会影响其他环节，所以单维度是看不清问题的本质的。

03 六盒模型的主要作用

“六个盒子”除了作为组织诊断工具，还可以用作管理沟通的语言，也可以作为管理者能力提升的工具。六个盒子有以下四方面核心作用：

1. 建立全局思维

六个盒子像一个扫描器或雷达，业务上的关键战役、组织关键节点就像雷达上的每一个亮点，显现在上面的光点告诉了我们组织的事情——也就是业务实现过程的状况，同时帮助建立管理者和业务团队，站在六个维度全局的眼光看组织。

2. 建立前瞻性思维

六个盒子组织内外多重视角，作为不断检视业务实现过程的利器，从盘点现状切入，着眼去打开未来可能性，以及搭建起现实与未来的桥梁。

3. 快速摸清组织现状

不管是新团队摸底，更好的了解团队，还是组织架构调整前，帮助树立现状，六个盒子都可以作为高效的诊断工具、盘点工具。

4. 加强跨部门协作能力

并且除此之外，六个盒子更是组织内部一套简洁的语言，从而让沟通更加高效，也能让HR和业务部门，在一张大的作战地图上，更好的工作。它不仅仅是一个专业的工具，更是一套思维模型。

04 运用六盒模型的关键要点

六盒模型是一个很好的模型框架，但只是机械使用模型无法达到我们想要的效果。管理者在运用“六盒模型”时，要注意以下几个关键要点：

1. 考虑运用场景，WHY 为什么用？

在运用一个模型之前，我们就需要先考虑清楚我们为什么要运用，以及将它用在哪里。对于“六盒模型”而言，首先，它最适用于那些业务线组成较为复杂的组织和团队，除此之外，当你进入一个新团队，想要对团队现状进行摸底调查，或者帮助团队或组织当中的关键任务厘清思路，帮助他们理解组织现状并调整自己的行为，“六盒模型”都是一个好选择。

2. 关注“怎么做”的，HOW 怎么用？

当你正在运用“六盒模型”的时候，并不只是看组织当前的体系与制度设计，这些都是“文字”上的表述，我们更需要看的是在实践当中组织是“怎么做”的，也就是我们更需要关注执行层面，它更能反映出现实，也能让我们更容易看到差距所在。

3. 关键是和谁探讨，WHO 和谁用？

想让六个盒子模型产生更好效果的关键，不是一个人去面对这些盒子，而是和谁一起来探寻，即“INPUT”高质量的信息将对于"OUTPUT"的有效性是重要影响。

所以，不要把所有的问题都归结于某个盒子，更不要把六个盒子当成是万能钥匙，六个盒子不是一个人的事，而是大家共同在做组织诊断。

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