10000字长文解读华为30年业务变革之路

科技 2024-08-30 15:59 江苏

华为是一家诞生于中国的世界知名企业，它从无到有、从小到大、从大到强，经历了企业的完整成长过程。华为在成长过程中，从代理到自研，从国内到国外，从单一业务到多业务域，不断拓展业务范围，同时锤炼流程、组织、IT三位一体的管理体系，开展IPD、ISC、CRM、IFS等各项变革，并通过企业架构将变革集成起来、融为一体。华为在持续变革的过程中，形成了一套业务变革体系，包括变革规划和变革管理。通过变革规划，华为设计统一的架构蓝图，各方认识，同时确定实施路径、确立路标。通过变革管理，华为制定变革策略，细化变革方法。华为通过企业架构和业务变革相结合，有效推进了各项变革，建立了世界级的管理体系，沉淀了宝贵的财富。业务在不断变化，但管理体系相对稳定，为企业的长期发展提供了有力支撑。华为已经成为国内制造业甚至各行各业学习的标杆，其理论和实践对于中国企业运用企业架构和业务变革方法开展数字化转型工作有非常大的借鉴价值。

本文回顾了华为从1998年开始近30年的业务变革历程，并对其变革规划、变革管理理论方法和实践进行总结，希望对大家有所帮助。

01 华为业务变革和管理体系建设过程回顾

第一阶段：认识到管理体系的重要性（1987-1997年）

华为诞生于1987年，一开始是代理香港公司产品，后来转为自研通信设备。随着业务规模的增长，华为发现过去公司发展依赖于个人能力，存在较大的风险，开始认识到有必要建立企业管理体系，通过MRP II实施、引入ISO9000、制定《华为基本法》等开展了一些尝试，但效果不佳。

第二阶段：建立流程化管理体系（1998-2005年）

1998年，华为开始与IBM合作建立流程管理体系。最开始开展了IT S&P项目，并开展了集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、财务四统一和建立决策体系等变革工作。

1. IT S&P项目

IT S&P项目虽然名称是IT战略规划项目，但事实上对齐公司总体战略规划和业务策略，制定了IT策略和业务规划，规划了8个业务变革项目（包括IPD、ISC、IFS等）和5个IT项目，并系统性构建IT能力。IT S&P项目开启了华为20多年的变革。华为变革规划方法就是从这个项目里学到的。华为变革项目名称中都带有“集成”二字，也就是I，这是强调所有变革都是跨流程、跨业务集成的，要实现流程端到端贯通，流程、组织和IT三方面深度融合，多个功能部门协同运作，才能发挥最大价值。

2. IPD变革

IPD变革从1998年开始，到2003年在公司全面推行。通过IPD变革，华为重构了产品开发体系，从技术驱动到市场驱动，建立了产品开发的端到端管理体系，摆脱了产品开发对个人英雄的依赖，产品体系从偶然推出高水平产品向成体系推出有竞争力的产品，即从偶然走向了必然。通过IPD变革，华为形成了平台化的开发模式，建立标准化、可复用的公共平台和组件，提升了产品开发效率，60~70%的工作可基于现有平台组件实现。

在IPD变革过程中，任正非提出了“先僵化、后优化、再固化”的指导原则。因为一开始华为没有能力理解和改变IBM先进管理体系，要先削足适履，僵化3~5年之后，我们真正懂了，建立了基础管理能力，又亲身按这套方法做过产品，就知道如何优化了。优化的目的是使我们的管理变革更有效、更实用。优化后还需要固化，通过流程和制度实现管理例行化，通过标准和模版实现管理规范化，所有人都要遵照执行，就是要萧规曹随。

3. ISC变革

ISC变革基于SCOR模型，构建了华为第一个集成供应链管理流程，包括计划、采购、生产、配送和退货五个基本流程。在ISC变革中，华为坚持PEBT（软件包驱动业务变革）策略，建立了以ERP系统和APS系统为核心、必要的外围系统为补充的集成IT平台，实现了采购、制造、计划、订单履行全流程的IT固化。通过ISC变革，华为建立了快速响应、成本优化的集成供应链，合同及时齐套发货率从1997年的20%提升到2004年的85%，库存周转率从2.8次提升到3.9次。

4. 财务四统一项目

按照IT S&P规划，接下来应该实施IFS项目。但是华为财务基础较差，就没有马上实施IFS项目，而是和毕马威合作，开展了财务四统一项目，即围绕统一流程、统一制度、统一监控、统一编码，将国内33个办事处的财务进行统一管理，建立了以业务为主导、会计为监督的管理模式，提高了各业务单元运作的透明度。监督不是要卡住业务，而是围绕业务开展规范化的服务，保障业务合规运作。

5. 组织结构和决策体系变革

为了保证上述变革成果更好落地，提升整个公司的组织运作效率，2004年，华为与美世（Mercer）公司合作设计华为组织体系。华为成立了EMT（经营管理团队），作为公司经营和客户满意度的最高责任机构，对公司战略与客户、变革与运作、人力资源、财经等重大和关键问题做出决策，实现公司从战略到执行的闭环管理。为了支撑IPD、ISC的端到端运作，华为建立了四大体系——战略与Marketing体系、产品与解决方案体系、销售与服务体系、运作与交付体系，同时优化了财经、人力资源、流程IT、企业发展等职能部门。同时，还完善了决策制度，在实体部门设立ST和AT。ST负责决策事，是日常业务协调与决策的平台。AT负责决策人，对干部选拔、梯队建设、员工评价与激励等进行决策。同时，在IPD流程中设置IRB、IPMT、ITMT等，由专家团队负责技术评审，实现了专业评审和业务决策的分离。这样，华为建立了集体负责制，实现了从个人决策到集体决策的转变。

第三阶段：构建全球化管理能力（2006-2013年）

随着华为从国内市场为主转向国内和海外市场并重，海外经营风险牵引着公司管理体系改进。比如，大量坏账和应收账款意味着必须加强回款和现金流管理；重大项目的经营亏损问题，要求建立项目管理体系，实现以功能为中心向以项目为中心的运作方式转变。在这一阶段，华为开展了集成财经服务IFS变革、客户关系管理CRM变革、从线索到回款LTC等变革，并引入了开发战略到执行DSTE、企业架构EA等管理工具。

1. CRM变革

华为在销售服务领域开展客户关系管理CRM变革，具体包括从线索到回款LTC变革、集成服务交付ISD变革、从市场到线索MTL变革。

LTC是面向客户销售业务的主流程，在原有销售流程基础上，向前延伸到机会点识别和线索引导，以提高赢单率，向后延伸到交付和开票回款，以保证及时回款。LTC变革中建立了完整的合同质量管理机制，保证合同可执行性。还建立了以客户为中心的项目制铁三角运作团队，简称CC3或铁三角，打破部门壁垒，承担起从线索到回款端到端的职责。

为提升交付能力，华为开展ISD变革，打通研发、销售、采购、供应、交付等多个部门，建立面向交付项目的集成交付流程。马电事件促使华为改变了过去重点打通公司内部各环节的流程梳理思路，延展到从客户、华为和合作伙伴的集成视角优化流程，形成了三方集成的全流程业务视图，并建立了ISDP服务交付作业平台，支撑交付项目高效开展。

MTL变革，一方面对市场细分，把经济价值大、与华为战略高度匹配的客户定位为华为的价值客户，并将优质资源向优质客户倾斜，助力客户成功；另一方面不断加强营销能力，开展以客户为中心的产品规划和客户需求引导，培育新的发展机会。经过5年的发展。到2016年，全球排名前50运营商客户的收入占华为运营商业务收入的比例从38%提升到了65%，达到了和业界领先公司同样的水平。

2. GSC/GSN变革

2003年完成的ISC变革是面向单工厂模式及国内市场构建的。为了满足海外快速扩张需求，华为开展GSC/GSN变革，解决供应全球化问题。

华为在走向海外的初期，选择轻资产扩张，在海外不设工厂，通过引入能力强、认可度高的EMS和LSP方式出海。同时科学布局供应网络，保证快速供货且成本最优，面向客户建立了三层供应网络，包括六个全球供应中心、七个供应节点及多个国家中心仓库。华为从单供应中心模式转为多供应中心模式，用统一的ERP+APS系统集成了几十个系统，将物流计划、订单履行和生产计划有机结合，将海外合同齐套到货率从2004年的低于40%提升到了2010年的90%。

虽然引入了EMS，但华为一直坚持外包与自制结合，掌握核心制造能力，避免对外包商的绝对依赖。

3. IFS变革

2007年，华为开启IFS变革，目标是做好扩张和控制的平衡，用规则的确定应对结果的不确定。IFS变革分为两个阶段，即Wave1确保数据准确，wave2有效管理业务。

IFS第一阶段重点是打通业务与财务，沿着从机会点到回款、从采购到付款等业务流来打通业务和财务，使交易流程与财务流程有效集成起来，实现面向客户合同打通回款、收入、项目预核算。公司专门成立CSO部门，作为合同履行的枢纽，统一负责合同解析、合同注册、交付触发发票等。到2013年，开票周期从2009年28天缩短到2.2天，开票触发准确率从76%提高到97%，收入触发准确率从53%提高到90%。

项目是华为最小的经营管理单位。华为沿着LTC流程构建了一套完整的项目经营管理体系。过去只有一半的项目做了预算，项目经营结果非常不确定。经过IFS变革后，所有项目均开展“项目四算”，即项目的概算、预算、核算和决算，覆盖了项目全生命周期的经营管理。项目四算由项目财务人员负责，项目核算和结算都对准项目预算，保证了项目预算的严肃性。

IFS变革第二阶段主要是提升公司财经专业能力，包括资金、税务、成本和存货、报告与分析、计算预算预测等。资金管理方面，全球94%的资金实现系统化、集中化统一调度。报告与分析平台整合了业务和财务多种数据，使得经营数据实现数出一孔，80%的日常经营报告可以在系统中自动生成。

4. DSTE变革

2008年，华为引入IBM的业务领导力模型BLM，确定了从战略制定到执行的完整思考框架。BLM左侧战略的四个模块，提供了战略制定的方法，右侧的执行的模块，可以将战略有效转化为关键任务，并通过组织、人才、氛围与文化的匹配，保障战略落地执行。BLM特别强调领导力和价值观在从战略到执行闭环中的重要作用。

2011年，华为开启了DSTE变革，年度业务计划要与中长期战略有效衔接，各业务单元规划要与公司战略协调一致，真正实现公司从战略到执行的全面闭环。

华为中长期战略规划由高层管理团队领导。每年4-10月是战略规划期，公司确定战略指引后，主要业务单元按照BLM制订未来5年的战略规划，并分层分级获得批准。除了业务规划之外，财经和人力资源需要从公司视角完成财经业务、人力资源业务的SP，将业务战略落实为一系列财务、人力资源计划，支撑业务战略落地。从10月到次年2月是年度业务计划期，各业务单元要完成年度业务计划与预算。每年2~3月，各级组织基于年度业务计划及预算制定KPI，并纳入管理者PBC中。之后进行例行的管理执行与监控环节，并进行半年审视，确保重点工作、预算得到落实。至此，公司完成了战略规划-年度业务计划-执行的全过程，形成了从战略到落地的闭环。

第四阶段：数字化转型（2014年至今）

1. 从单一业务向多业务运作转型，基于平台化、服务化建立多业务管理体系

人类社会正在迎来以智能化为代表的第四次工业革命，以万物感知、万物互联、万物智能为特征的智能社会即将来临。人与人、人与物、物与物联结到2025年将达到1000亿联结数。这些联结每天产生海量数据，数据爆炸性增长，进一步激发数据存储和计算的需求。华为聚焦“联结+计算”的产业方向，定位于做数字时代和智能世界的使能者。

企业数字化转型开始加速，IT从支撑系统转变为企业的核心生产系统。华为开展企业业务，成立EBG，赋能行业数字化转型。企业业务每年保持30%的增长率，成为华为在ICT产业持续增长的引擎。

华为面向消费者用户发展自主品牌的高端智能手机业务，成立CBG。原先运营商业务成立了OBG。三个BG的成立，标志着华为从单一业务运作迈向了多业务运作。由于每个业务的特点和管理侧重点不同，华为充分利用已经积累起来的平台能力，快速构筑起适应多产业发展的管理体系。

2. 从功能领域变革到集成变革

华为之前的业务变革都是单个业务领域的变革，由各领域的3T负责，只做加法、不做减法，到一线适配的时候被戏称为“九龙治水”，导致公司流程过于厚重，管理中存在断点、低效和不同的问题。

2014年初，华为重新设计变革指导委员会ESC，负责公司跨领域、跨流程的拉通和协同，特别关注不同变革项目间的关联关系管理，使得所有变革能有效集成为一个整体。

主要围绕两个主业务流开展集成变革：一个是成立“IPD+”项目群，面向市场创新的业务流程，对产业经营单元进行变革，基于MBI理念，将市场管理、IPD、敏捷开发、配置打通等进行有机融合。另一个是成立“CRM+”项目群，面向客户的业务流，对区域经营单元进行变革。在LTC主流程打通基础上，做好售前业务简化、销售能力提升，优化营销服务作战平台。

面向代表处开展集成变革，将两个项目群的变革方案，对准一个作战单元进行集成设计，以流程打通、IT集成打通为出发点。基于“主干清晰、末端灵活”的规则，大胆下放具体作战流程的制定权。同时制定了账实相符、五个“1”的量化目标，用目标牵引业务改进。历时三年，华为实现了全球上百个代表处的集成变革。

3. 从流程变革到数字化转型

2017年华为形成了新愿景：“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。

华为作为典型的非云/非数字原生企业，经历了完整的企业信息化过程，原有IT架构封闭、老化，有1000多个应用系统和多个数据中心，面向研发、销售、交付等业务领域的流程运作模式，造成了大量烟囱式的IT系统。数据在不同IT系统中搬家，不仅体验差，还难以实现实时信息传递、实时业务感知。

华为供应链同时支撑运营商、企业、终端三个BG业务开展，且经历了ISC变革、GSC/GSN变革等，已经有了一定基础能力。华为选择供应链领域作为数字化转型的试验田，于2015年启动了“ISC+”变革。“ISC+”变革项目探索将业务对象、业务过程和业务规则进行数字化，对大的IT系统进行解耦，以服务化的方式，构建前台、中台和底座的新架构。华为用3年的时间实现了供应链第三阶段目标，从被动响应变为主动服务。

在“ISC+”变革基础上，华为开始整体数字化转型工作。面向客户、消费者、合作伙伴、开发者、供应商、员工等六类用户，在研发、销售、供应、交付与服务、财经、人力资源等多个领域开展数字化转型，支撑多BG复杂业务场景，提升用户体验，改善作业效率，优化业务模式，提升公司的数字化作战能力。

华为数字化转型强调业务主导、平台使能。集团重点构建统一的云化数字平台HIS（华为信息技术服务平台）。HIS定位为华为云的一个租户。华为构建了统一的数据底座，实现数据统一入数据湖。华为将过去积累的IT能力以服务化的方式沉淀到HIS平台上，成为可复用、可组合的积木块。各业务可以基于HIS平台，根据自身特点分别构建自己的业务应用SaaS，以满足差异化的业务运作和管理要求。

02 华为构建管理体系

1. 企业需要在恰当的时机跨越周期才能实现基业长青

企业发展通常伴随着产业周期，如果在发展过程中无法找到第二曲线，企业就将逐步死亡。在第一曲线和第二曲线的交叉区域是关键决策区，也是企业实现跨越式发展的窗口区。企业面临的一个巨大挑战就是要在关键决策区抓住新的机会，跨越产业周期，另一个巨大挑战是关键决策区的时点选择，如果投入太早，可能消耗大量资源而得不到预期的产出，甚至影响目前的核心业务。如果投入太晚，可能错失先机，与竞争对手差距太大。而且和企业的经营状况有关，如果企业业绩已经开始下滑，才开始投入新业务，可能没有足够的资金投入新业务，而且新旧业务产生割裂，导致企业产生割裂。

企业从一个周期跃入下一个新的发展周期，就是适应环境的不断变化，在关键决策区看准了时机，坚持基于核心能力进行业务扩展，充分共享平台和技术。从成熟产业中裂变出新的产业，实现公司的跨越式增长。

2. 变革是构建管理体系

实现战略目标是企业期望到达的彼岸，实现战略目标的过程就是过河，从此岸渡到彼岸。变革是助力业务过河，企业通过变革构建管理体系，就是构建起通往彼岸的船和桥。产品和技术都会过时，管理体系是能够传承下来的，形成支撑企业发展的组织级能力。

3. 管理体系三要素是流程、组织和IT

管理体系的本质是构建不依赖于个人的组织级能力。组织级能力是指支撑业务发展的组织、流程、IT能力。1998年，IT S&P项目为华为引入了流程、组织和IT的三环模型，它们是管理体系的基本构成要素。企业要把个人、团队的能力固化在一套完整的管理体系上，用流程、组织和IT去承载。组织中的每个人都基于这样的方法和规则去开展工作，就形成真正的组织级能力。

4. 管理体系+业务能力=组织级能力

只有流程各环节的组织都具备了正确、高效执行流程的能力，才能形成真正的组织级能力。华为所有重大变革，都非常重视能力的构建，在变革规划阶段会构建完整的能力框架，从而使业务能力与管理体系匹配，支撑业务战略达成。有了能力框架，后续在变革方案中针对能力进行详细设计，将做事的模型和方法提炼出来，从而把能力落实到具体的模版和工具上。

03 变革规划

变革是一项复杂的系统工程，变革规划就是这项系统工程的顶层设计。变革是为了达成公司战略，企业变革规划一定要基于业务规划开展，绝对不能为了变革而变革。

公司级变革规划分为三个阶段：确定变革愿景、制定IT策略、开展项目规划。

1.确定变革愿景

变革规划第一阶段是确定变革愿景，采用愿景驱动方式，站到后天看明天，保证变革规划的前瞻性。工作组首先要解读业务战略对变革的诉求，之后洞察业界优秀实践，分析实现业务战略的能力差距，最终确定公司3~5年后的变革愿景。

2017年，ESC将数字化转型作为公司未来5年的数字化转型，明确了“把数字世界带入华为，实现与客户做生意简单、高效，内部运营敏捷，率先实现ROADS体验，成为行业标杆”的变革愿景。ROADS是指华为用户体验新标准，包括实时Real Time，按需On Demand、全在线All Online、自助Do It Yourself、社交化Social Experience。

华为变革目标是“支撑公司实现收入、利润、现金流的持续有效增长，人员不显著增加”。本质上是要实现大平台支撑下的精兵作战，建设可重复、可持续的组织级能力，同时以客户为中心，构建简单、有序、适应未来变化的管理体系。

到2020年，华为实现收入8914亿元、利润725亿元，相比2016年，收入增长70%，利润增长52%，但人员增长仅14%，基本达成上述变革目标。

数字化转型的价值是提升用户体验、提高运作效率、创新业务模式、支撑业务成功。

在提升用户体验方面，华为将用户分为六类（客户、消费者、合作伙伴、开发者、供应商、员工），通过建立统一的数字入口，为他们提供极简的用户体验。

企业数字化转型不仅是技术更新，更是一场触及企业文化、业务、责任和权力的深刻变革。数字化转型一定要和企业业务目标结合，最终体现在业务的增长或效益的改进上。数字化转型是手段，而不是终极目标。

2.架构蓝图刷新

变革规划的第二阶段是基于变革愿景和目标刷新IT策略（IT战略）及架构蓝图。华为通过企业架构对变革目标进行系统性、分层分级的细化描述，使公司上下能够在同一架构蓝图下形成共识。企业架构是变革规划的核心，能够有效指导变革开展和IT建设。

华为确定了全面云化、服务化、分层解耦的IT架构原则。

基础设施云化是数字化的一种趋势，云化将联接、计算、存储等资源集中起来优化配置，从而提高使用效率。云化可以提升90%的资产使用效率。通过云化、服务化的架构可以让公司全盘考虑如何做好核心能力布局、如何把能力通过服务化的方式沉淀下来实现共享，大大降低各业务做数字化的门槛。同时，数据拉通是数字化的关键。

3.制定变革项目路标

变革规划第三阶段是制定变革项目路标，即形成未来几年需要在公司层面开展的变革项目清单，并进行优先级排序。

华为将涉及跨领域、跨部门的管理体系重构定位为变革项目，将涉及某一领域流程、组织职责和IT系统的管理改进定位为优化项目。

华为数字化转型规划分平台、业务两个维度开展，集团关注平台建设，业务变革由业务部门主导，IT部门做好使能。云化数字平台（支持云化、服务化）和数据底座是两个重要的平台。

业务数字化的核心是对准业务流程，进行对象、过程、规则的数字化，实现业务重构。业务数字化包括产品数字化、营销数字化、供应链数字化、财经数字化、人力资源数字化、协同办公数字化等多个领域。

对象数字化是在数字世界建立物理对象的数字映射，把原来离散的数据集成起来形成全要素，使我们能看到全貌。

过程数字化是实现业务活动从线下转到线上，作业过程实时在线、状态实时可视。

规则数字化是对业务规则进行结构化定义，让机器读懂并借助算法完成自动判断，减少人工干预。

变革规划工作组针对每个变革项目，定义项目目标、范围、价值收益、里程碑、关键交付件、预算、问题和风险等概要信息。

04 变革管理

变革改变的是业务运作模式和决策机制，这些都与人强相关，因此变革的本质是改变人的观念、意识和行为，做好权力和利益的再分配。

变革领导力是企业的最高领导力。变革中需要的不是高层管理者站在后面支持和推动，而是要站在前面领导和牵引。顾问可以提供变革管理方法论的指导，但变革管理工作主要还是靠企业高层领导来完成。

1. 消除变革阻力

任何变革都会有人不理解、不认同，进行消极抵制。有些人坚持原来的惯性思维和行为方式，不想尝试，不愿改变。有的人表面认同，实际抵制，对于已经决定实施的变革，他们故意拖延不去落实，结果导致问题越来越复杂，企业需要付出更高的代价来补救。华为坚决采取“不换思想就换人”的方式，不会让个别人阻碍了整个变革的进程。

变革中不是所有的投入和产出都是正相关的，特别是跨领域、跨部门的改革，很可能是一个部门投入，另一些部门收益，也可能导致有的部门利益受损。这时，只有对利益受损者做好利益补偿，才能减少变革推行中的阻力。

2. 变革投资管理

华为将变革作为一项投资，构建了变革投资收益的闭环管理机制。

变革投资的基本原则是：“谁受益，谁买单，鼓励公私合营”。华为变革投资有两种来源：一是公司级的、自上而下规划的公司级变革项目，由公司出钱，比如数据湖、数据治理等工作。另一种是单领域的变革项目，需要业务部门出钱。变革费用核算进本领域的财务报表，业务部门会更加重视变革投资收益。如果涉及多个业务领域，则由公司与涉及业务领域共同投资。

由于变革投资较大，如果一次性进表可能影响部门经营结果，华为允许负责变革的业务部门在立项时逐年将变革投资计入该部门经营报表中。这样可以将当下投资与未来取得收益的周期进行有效协同。

无论是集团投资还是领域自投，所有变革预算都由ESC按年度进行统一审视和批准。

如何衡量变革投资带来的收益？华为将变革投资收益在后续的年度预算中体现。比如，某项变革的预期变革收益是每年降低单位制造成本10%，则在制造部申请年度预算时，将单位制造成本降低10%考虑进去，压缩制造成本预算，以此来倒逼变革投资闭环。