VUCA时代到来，要求企业更加敏捷以应对不确定性。模块化组织是敏捷组织的一种形式。模块化组织的本质是极致的分工和合作。当我们将价值链进行解构，变成一个个模块，并且将这些模块外包的时候，就形成了模块化组织。模块化组织本身作为一个模块/组件，对外开放标准接口，随时对接其他模块/组件，或者被一家或多家主导企业调用，以专业和敏捷体现自己的价值。
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模块化组织的起源和背景
模块化组织的概念首先出现在上世纪90年代，鲍德温和克拉克在《哈佛商业评论》上发表了经典论文《模块化时代的管理》与《设计规则：模块化的力量》，将模块化组织作为一种新的资源配置的方式。
模块化理念应用不断深入，从技术模块化到产品模块化，再到产业模块化，最后是组织模块化。产品设计的模块化需要其组织结构也模块化，才能得到更好支撑。组织模块化分为内部和外部两种。组织内部模块化是在组织内部按照产品或功能模块划分建立部门、事业部、分公司等组织单元。组织外部模块化则是企业采取外包、代工以及企业联盟等方式进行合作，形成虚拟企业。
模块化组织定义
模块化组织是指一种聚焦价值链条中某一环节、具备标准化界面交互、能够对市场需求灵活反应的制造企业。它是虚拟企业中的组成部分。
模块化组织居于价值链中某一环节，专门生产一类产品模块从而形成专业优势，可以用于模块化设计的多种产品的生产，还可以广泛对接服务不同的主导企业，建立灵活的产业协作网络，从而形成了较大的同类模块的批量，形成规模效益。
模块化组织不追求大而全或者小而全，而是集中全部资源来聚焦产品的某一模块，这是一种战略选择。模块化组织通过做小、做细、做精，打穿一点来获得竞争优势，通过广泛合作来实现自身价值。
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模块化组织的特点
为实现上述战略目标，模块化组织具有三方面特点：
一是模块化组织内部按照产品模块/子模块来组织。各个子模块单独面向市场，具备独立的界面交互，可以形成商业闭环并进行单独考核。这一点符合《团队拓扑》中价值流团队的价值流对齐特征。
二是产品模块严格遵循各类标准。标准化是模块化组织必须遵循的前提，包括产品模块与其他产品模块之间的界面交互，产品子模块之间的交互，以及产品子模块与母模块之间的交互，都要遵循相应的标准。有了标准，这些模块就可以并行生产，然后快速组装。
三是产品模块必须持续进化。一方面，企业必须持续迭代升级产品模块本身，包括技术升级、材料升级、功能升级、性能升级，保持自身在该领域的领先优势。另一方面，企业必须实现产品模块与产品系统的持续对接，获取客户端反馈，保证自身产品模块能够满足产品系统和客户的要求，并接入更多产品系统，从而不断扩大竞争优势。
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汽车行业模块化组织案例
在汽车行业，主机厂基于不同的平台进行模块化设计，不同车型之间可以共用某些零部件。主机厂主要聚焦整车的设计以及底盘、引擎、车身、传动装置等，将其余的诸如座椅，控制面板，刹车系统，供油系统，内装饰，废气排放系统，空调系统，零部件和模块的生产外包出去。
比如说大众品牌的PQ25、PQ34、PQ46等平台型号。它们分别针对 A0级A级车（紧凑型车）以及B级车（中型车）平台，以及同一个平台上可诞生有着某些相同元素的不同车型。当前，大众品牌已经进入了MQB模块化平台的时代。这个模块化平台将汽车的各部分总成，例如发动机总成、变速箱总成、悬架总成、车身各部分总成及电气系统等，以模块的形式进行标准化设计和生产，最后再根据不同车型的定位进行“组装”。
随着整车厂模块化和外包的不断发展，要求供应商具备更强的能力，扮演“集成供应商”的角色，代替整车厂负责特定模块的整个供应链，包括下级的供应商管理。一些供应商通过兼并整合代替主机厂负责特定模块的设计、组装和测试，以及相应的项目管理和下级供应商管理，成为一级供应商，也就是模块供应商。其他供应商则退化为二级、三级供应商，只负责零部件生产，这样就促进了供应链的分层分级。
下图是汽车座椅模块的供应商体系。
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时装行业模块化组织案例
在时装行业，时尚品牌服装呈现小批量和多款式的特征，同时还必须能够快速上市和补货。模块化生产方式可以实现快速低成本生产，得到了时尚品牌公司的青睐。时尚品牌公司通过划分通用模块和专用模块，制定质量控制标准来管理模块供应商，实现快速生产。通过通用模块实现规模效益，专用模块体现产品差异，集成通用模块和专用模块，既能快速反应，也能延迟产品差异，实现柔性生产。
以UNIQLO为例，它有70多家模块供应商，来自中国、越南、孟加拉和印尼等亚洲国家。UNIQLO向模块供应商派遣技术工匠来提供技术支持。并安排质量管理人员每周赴各地工厂进行质量检测。
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