采购的秘密

科技 2024-08-09 08:00 吉林

说起采购来，很多人都会觉得：那不就是花钱的事儿嘛。我之前在金融企业作为需求方也参与和组织过不少招标采购的事情，对这块儿还算熟悉。但论起采购的专业性和复杂性，制造业可以说当仁不让。

01 采购在制造业的重要性

为什么说采购在制造业非常重要呢？制造业非常重视供应链，从原材料到零部件供应商，再到制造商、分销商、客户，构成了完整的供应链。上世纪很多企业重视垂直整合，自己负责零部件制造，但后来从成本、效率等方面考虑，这些部分逐渐外包出去。制造商主要负责将各种零部件组装成完整的商品，零部件设计、技术、工艺都是由供应商提供的。现在很多行业特别是汽车制造整条供应链上70%的价值是由供应商创造的。而将供应商与制造商联系起来的就是采购。

采购负责根据产品设计要求选到合适的供应商（也就是寻源），并负责保证供应商能够保质保量按时供货。由于供应商创造了70%的价值，也就是承担了70%的成本，采购还要负责降本。可以说制造业企业中采购是越来越重要了。特别是汽车、家电、消费电子这样的大批量行业更是这样。在这些行业中采购的职能也发展得更为完善，其他行业纷纷学习。这样，采购经验的传递从大批量行业到小批量行业（飞机制造、医疗设备、工程机械等），再到零售、金融等非制造业，为各行各业赋能。

02 采购管理发展的五个阶段

即使在制造业，采购并不是一开始就这么专业和复杂。采购的能力成长需要一个过程，并匹配相应的资源。

刘宝红老师在《采购与供应链管理》一书中介绍到，哈克特集团的采购管理发展模型，将采购分为五个发展阶段：确保供料、最低价、总成本、管理需求和全面增值，这也代表了从小采购到大采购的发展路径。

第一阶段是保证供料，供应商是由设计决定的，采购的角色就是作为采购员，负责下单、跟单、收货、付款。这一阶段，采购的地位和能力很低，只能做保证供料的事儿，但由于对供应商控制能力差，按时交货率也不一定高。

第二阶段是最低价阶段，采购的角色除了订单执行，还有谈判降价。通过降价节约支出，节约的成本就是采购的绩效。

但采购价只是成本的一部分，低价采购的设备，可能后期使用、维修成本很好，最终由运营部门买单。所以从企业角度要考虑总成本，这就到了采购的第三个阶段。由于总成本涉及到公司内跨部门专业分工，其实很难确定，也就难以做到全局优化。但还是有很多企业推行总成本，因为总成本的次优化也比不优化要强。

上述三个阶段侧重于供应方面，就是在需求确定后如何以更经济的方式来满足要求。在这三个阶段的采购属于“小采购”。

要做到更好，采购需要进一步向前验证，对需求进行管理。因为需求计划做不好，紧急需求就多，赶工加急就多；设计没优化，可制造性差，成本就做不低，速度也做不快。所以供应的源头在于需求，必须尽早介入需求定义阶段，帮助做好设计、计划工作，通过理顺需求来理顺供应。这就是采购的第四个阶段，即管理需求。

采购扮演了两个角色，一方面对供应商来说扮演了客户的角色，另一方面对设计、生产等内部客户来讲，扮演了内部供应商的角色。作为内部供应商必须要积极主动地理解需求、管理需求、影响需求，也就是具备销售的能力。比如，设计阶段就让设计部门更多采用标准化设计，避免过多的定制件导致后期供应成本和效率都很差，生产阶段要与生产部门沟通解决其担心的产能问题，通过提高供应商绩效，而不是找更多的备份供应商来满足需求。

采购的第五个阶段，也是最高阶段，是全面增值阶段。由于供应商成本占到了整个成本的70%以上，采购已经成为公司的核心竞争力。采购不仅要降低成本开支、保证供应，还要确保采购产品的质量和技术含量。这一阶段，要通过集成和整合供应链，打造一流的供应链，从而在与其他公司的竞争中胜出。可以说，采购具备了战略重要性，对采购的能力要求也更高。

能做到第四、五阶段的采购属于“大采购”，需要更多的跨职能协同和战略层面的思考，也是采购部门努力的方向。

03 供应商管理是采购的重中之重

对采购来讲，主要有两个层面的工作：供应商管理和订单执行。订单执行就像前面所说，是采购员就能完成的工作，是日常要做的、重复性较多的工作，而且可以通过信息系统实现业务流程的电子化、自动化执行，大大提升效率。

供应商管理就不同了，更多的是需要沟通、分析和管理，能力要求更高，但价值也更大。对供应商要有选择、有管理，选择到合适的供应商并管理好，还要让它变得更好。

（1）选择合适的供应商，又称为战略寻源。类似于人才招聘。

（2）管好供应商绩效，也叫供应商的后评估。类似于员工的绩效评价。

（3）督促、帮助供应商，让供应商绩效更上一层楼。类似于员工的培养。

进一步可以细化成为供应商的选择与管理六步流程。

第一步是建立品类管理，将公司所需要采购的事项分为不同的品类。因为不同的供应商能力有侧重，能够供应地品类也不同。

针对不同的采购项也就是品类，第二步是供应商分类，对供应商分门别类、区别对待，可以分为战略供应商、优选供应商、资格未定供应商、消极淘汰供应商和积极淘汰供应商。战略供应商是技术能力强、不可或缺的，关系到企业生死存亡。优选供应商是技术不那么强、但各方面表现都不错、可以长期合作的。资格未定供应商是新进入供应商或者此次绩效评价较差的供应商，需要重点关注和考查的，半年内要调整到其他类别中。消极淘汰供应商是准备淘汰，但现在还有业务的，就不给新业务了，等现有业务结束（产品下市）就淘汰的。积极淘汰供应商是现有业务也不给了，直接淘汰的。

第三步是供应商评估，要评估供应商的好坏。

第四步是在评估基础上，选择合适的供应商。供应商既要满足企业现在的需求，也要满足企业未来一段时间的需求。

第二步到第四步合起来叫战略寻源，目标是找到合适的供应商。

第五步是供应商绩效管理，统计、管理并改善供应商的绩效，确保供应商能够满足公司的需要。

第六步是供应商集成，对于关键的供应商，让它们早期介入产品设计，把它们的系统、流程与公司对接，以便进一步降低成本、提高速度，改善供应链绩效。

04 采购如何降本？

对于制造业来说，降本是一个永恒的话题。新产品刚刚上市的时候，价格还较为刚性，但逐渐总是需要降价来获取更多的市场。那么采购就背负了降本的重要职责。通过谈判让供应商降低可能是最简单的方法，但在供应链范围内可以寻求更好的、更全面的解决方案。

供应链降本有三个台阶：谈判降价、流程优化和设计优化。

谈判降价最容易，但影响的产品成本最小，大致能影响产品成本的10%；流程优化，不管是生产流程还是交易流程，都比较困难，大致能影响产品成本的20%；设计优化最困难，不管是价值工程，还是价值分析，都需要营销、研发、供应链的跨职能协作，但影响最大，70%的成本由设计阶段决定。

第一个台阶：通过谈判来降低价格。这个是在采购阶段的主要动作，可以采取的措施也比较多，比如招投标、集中采购、二次竞价、年度降本、季度降本等。但是谈判降价本质上将利润从供应商向制造商转移，并没有新增什么价值，是一个数字游戏。而且极致降价会导致供应商无利可图，没有雇佣优秀的人才，从而无法保证供应的质量、效率，最后从双赢变成双输。要保证公司的利益，但也一定要让供应商赚到钱，否则就没人陪你玩了。

第二个台阶：流程改进。即通过精益生产来改善生产流程，降低生产成本。通过信息系统对接来改善交易流程，降低交易成本。精益生产、六西格玛都是改善生产流程的利器，但生产流程只占整个交货周期的20%左右，80%左右的实践花在走流程、审批、做文档和等待商，也就是交易流程。通过信息化、数字化手段来改进交易流程，可以大幅提升效率、降低成本。

第三个阶段：设计优化（价值工程/价值分析），是降本的最大潜力所在。因为产品成本的70%以上取决于设计，比如材料选型、技术规范、公差等级等决定了产品的成本。设计优化了，材料选型合理，可制造性好，产品的成本自然就低。要做好设计优化，一方面需要跨职能协同，设计、质量、采购要横向拉通，另一方面采购要有相应的技术力量，也就是设立供应商工程师职位，既熟悉基本的产品设计，又熟悉基本的制造工艺，可以牵着设计部门和供应商开展设计优化工作。

04 结语

以上只是制造业中采购发挥作用的一部分。可见制造业中沉淀了关于采购的大量经验和knowhow，隐藏着采购的秘密。花钱虽然简单，但把钱花好并不容易。制造业的采购经验值得各行业学习。

主要来源：刘宝红《采购与供应链管理》

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