（星标我们，洞见更多！）
回望过去的2023，我国制造业发展稳中有进，以造船、汽车为代表的多个行业在国际舞台上交出了亮眼的成绩单；展望启航的2024，我国经济转型进一步深化，全面取消制造业领域外资准入限制；与此同时，宏观环境和地缘政治带来的不确定性持续存在，中国制造正面临着新的机遇和风险。
2023年，中国制造业企业500强实现净利润12677.03亿元，下降了13.66%。净资产利润率为9.09%，较上年降低2.11个百分点；营业收入利润率为2.48%，较上年下降0.64个百分点。[1]
与这组数据相对应的，是频频出现在各种对话里的“降本增效”四个大字。这一企业永恒的课题似乎从未像今日般紧迫，它当然有许多解法，但“提升客户体验”往往不在制造业管理者的优先级列表之中。当“体验为王”的风暴已经席卷零售业、金融业之时，以面向企业的产品和服务为主的制造业体验升级普遍显得有些尾大不掉。
鲜有人质疑C端产品和服务的用户体验价值，但对于服务对象为企业及其决策者/业务人员的B端客户体验，大家的结论未必同样笃定。B端和C端产品服务在体验重要性上的差异当真如此之大吗？早在20年前，尼尔森诺曼集团的联合创始人雅各布·尼尔森就曾一语道破：
B端产品和C端产品之间的差异与其说是业务特性导致的不如说是人为造成的 - 那些工作时间作为企业员工的人们也同样是下班后的个人消费者。[2]
时过境迁，C端体验的丰富玩法和精细运营已不可同日而语，而B端体验还尚未起飞。除了越拉越远的B/C体验鸿沟让人们更加割裂，还有逐步年轻化的企业决策者对体验的更高要求，Forrester的调研数据显示:
71%的B端客户对采购体验不甚满意，而在80后的决策者中，这个数字则达到90%。【3】
当前中国制造的客户体验现状一部分是其基础薄弱的历史原因导致的，但同样与广泛存在的行业误解难以脱钩。很长一段时间以来，企业客户体验的经营重点始终在“人”，销售/项目经理作为客户关系的接口人“垄断”体验管理，为企业输送未必客观全面的反馈；而体验的完善则停留在触点建设上，大家都在搞数字化，客户抱怨订单追踪困难，就给客户提供一个服务应用，若是应用的采用率不甚理想，那又回到“人”身上去解决问题。
时至今日，依然有相当规模的管理者认为，B端与C端的体验管理差异，在于B端接口人的核心地位。我无意否认“人”在B端体验塑造中起到的作用，但并不认为这种作用是决定性的。相反，大多数客户对“人”的依赖，恰恰是企业客户体验管理失能的“结果”而非“动因”。
我们反问自己一个问题，如果说企业管理客户体验的价值是降本增效，那么客户侧关注的体验价值是什么？答案一定不是一个随叫随到的供应商“小弟”，而是高效地处理问题甚至预测并避免问题；接口人和客户体验管理的关系类似马车的比喻：人们从来都只是想要抵达终点罢了。管理B端客户体验，首先要正确认识它，找到抵达终点的路径在哪里。
承认B端客户体验的重要性不代表我们可以忽略B端场景的特殊性直接照搬C端经验。制造业的产品和服务通常决策链路长、相关角色人员繁多、体验数据和反馈的收集复杂度也更高。表面上客户体验的服务对象是客户的采购经理，然而：
在采购发生之前，谁参与预算审批、技术评估、采购决策；
在采购发生之后，谁负责场地准备、产品验收、投产运行和维修保养；
而最终，客户的产品交付给什么样的终端消费者，他们的意见又如何直接或间接影响客户的决策？
…
以这短短几句话为例，背后涉及企业和客户、用户、第三方的不同角色，横跨CRM、OTD、MCE、售后平台等数十个系统，从时间上更是以年为跨度。这些碎片拼接在一起，共同构成了制造业客户旅程的庞大拼图。遗憾的是，部分企业还从未站在高地上审视这样的客户旅程；更普遍的现象是，客户旅程被人为地用职能、部门和系统切割开，实际没有任何角色或者部门提供统一的指导和监管并对其负责，后果则是对客户体验盲区和雷区的疏漏。
有效的B端客户体验战略应该是自上而下的，因为它建立在全面的客户旅程洞悉之上，而这种全面依赖大量的沟通协作和调度，需要大刀阔斧的魄力和决心。
要在星罗棋布的信息中找到客户旅程的关键拼图绝非易事，一般来说也超出了任何一个部门的责任范畴和能力半径。建议以内部资源抽调搭配外部体验专家的形式，在利用好现有客户洞见和行业know-how的同时，运用科学的体验方法，裁剪和借力零售、互联网等先进行业的成熟经验。团队需要强有力的统筹人和领导者，这一定程度上决定了最终体验管理改革的成败：太多的探索和尝试卡在“推不动”这三个字上，停留在纸面，无疾而终。
客户体验的飞跃无法一蹴而就。找到关键客户/用户是谁，基于对他们画像的深刻理解，在现状中定位体验提升的痛点和机会点，结合企业的经营目标，将其转化成清晰的演进路线。与单纯的触点堆砌不同，这张演进路线图的对象是完整的客户体验，是数字化能力和人工运营手段的有机结合，也应当明确不同演进阶段的整体客户体验指标、关键节点以及不同部门在体验战略中的责任范围。因此，这个过程也通常涉及到企业的组织和流程变革。
体验优化的过程应当是规划 - 改造 - 评估的持续闭环，体验度量的结果也是企业内部考核的最佳答卷。许多企业习惯用单一的客户满意度问卷来收集反馈，很少产生实际的业务价值，成为一块不做不好、做了没用的“鸡肋”。究其原因，在于受访对象选取的失准和体验目标的混沌。我们建议，以客户旅程为框架，拆解整体体验指标，充分结合主观数据和客观数据，对比竞业和异业标准，持续检测体验优化的成效。
需求定义制造的时代已经到来，在先进制造与现代服务结合的发展快车道上，想要打破“效率、成本、定制化”的不可能三角，提升客户体验已不再是锦上添花，而是中国制造产业升级的必然选择。
引用参考：
《2023中国制造业企业500强营业收入总额和资产规模双双突破50万亿元大关》
B2B: Help Your Fans Convince Their Bosses
Buyer Experience Is The New B2B Imperative
