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近期，中国人民银行发布《金融数字化能力成熟度指引》（以下简称《指引》），Thoughtworks专家团队针对8大能力域、24个子域、75个能力项作出了系列解读。在前言《围绕六大要素打造银行数字化能力成熟度》中，我们提出银行数字化能力成熟度的核心逻辑走向六大要素（数据Data、场景Scenario、生态Ecosystem、技术Tech、监管Compliance、风险Risk）的数字化新思维框架，强调应当以数据驱动、开发场景服务、构建生态合作、运用技术手段、满足监管要求、管控合规风险。
在上一篇文章《银行数字化战略与创新 | 落实央行<金融数字化能力成熟度指引>》，我们围绕《指引》中的战略与创新维度，阐述了银行如何通过战略引领、机制保障和文化铸魂走向高质量发展之路。
接下来，我们将聚焦「组织治理」维度，围绕《指引》要求、现代化金融科技治理体系、跨部门协作和可持续发展四大主题展开讨论，助力银行通过组织治理提升数字化时代核心竞争力。
央行在《指引》中进一步对金融机构的数字化治理体系提出了“数字化经营动能”和“金融服务智慧再造”两大业务转型升级的重要能力要求。
1.1 使数据成为银行的核心竞争力
《指引》指出需要建立一套覆盖设计决策、实施运营、考核评测和改进完善的循环控制机制。随着银行数字化成熟度级别的提升，规划执行也需要随着行业发展情况适时调整优化，甚至可以实现“动态优化”的企业级数字化转型战略。在规划落地实施阶段，银行通过“持续改进”完善循环控制机制，实现以过程管控为牵引的数字化转型闭环管理。
数据作为最重要的要素，银行应该如何融合应用？《指引》指出：要有效提升经营决策的前瞻性和精准性，形成良好的数据质量文化，持续提升数据驱动能力；在安全可控等要求下，形成数据共享的规模效应，促进社会提升数据要素市场化配置能力。
1.2 通过数字化双轮驱动，金融业将真正实现“以客户为中心”的智能化转型
《指引》提出了“数字化经营动能”和“金融服务智慧再造”两大业务转型升级的重要能力：
“数字化经营动能”体现在银行需要立足客户需求，构建敏捷创新体系，通过组建跨部门团队，完善内部协同机制，激发组织活力及创新动能。同时，银行还需要提升信息系统赋能水平，助力运营管理智能化，以提高企业应对市场环境不断变化的能力，而高级别企业则在创新管理模式和组织架构上进行扁平化改革，实现对市场需求的快速响应。
“金融服务智慧再造”重在优化客户体验，一方面银行采用自动化手段重塑流程，利用人工智能提升核心业务效率；另一方面银行需要不断丰富服务渠道，打通线上线下，实现渠道深度融合。不仅如此，银行需要持续更新客户管理模式，建立全生命周期视角，提供个性化精细服务；同时，银行还可以将服务延伸到少年客户及小微企业，以延伸服务范围、促进融资便利化。
整体来看，通过数字化双轮驱动，银行将真正实现“以客户为中心”的智能化转型。这不仅可以提升银行的核心竞争力，还将有助于促进金融服务深入发展，成为助推实体经济的新引擎。
【案例】招商银行探索「代发+企业数字化服务」的全新商业服务模式，通过“一站式人财事数字开放平台”薪福通打造银行级企业数字化服务新范式。针对业务流程，薪福通作为拓客工具箱的重要工具之一，推动“关系型营销”转变为“赋能型营销”；针对渠道融合，薪福通打造了科技、零售、批发三大条线联动，以融合型团队服务客户的实践样板；针对客户管理，薪福通让更多企业以更低成本享受数字化服务，实现降本增效，从金融普惠迈向数字化普惠；针对服务延伸，薪福通从企业日常的高频场景切入，先与企业的经营脉络完成深度绑定，与客户产生更紧密的连接，再产生代发以及更多金融服务的联结。（延伸阅读：《招行薪福通：银行级企业数字化服务新范式》）
1.3 运用技术手段、满足监管要求、管控合规风险
《指引》要求银行从单项管控向全面精细的综合风险管理体系转变。利用科技手段实现动态监测和处置，保障信息安全和操作合规性，构建银行自主可控的安全可靠体系。
《指引》通过“关键核心技术应用”能力展开了在金融科技方面自主可控的发展要求，阐明了银行如何逐步建立自主可控的技术体系，在各个阶段逐步提升对核心技术的掌控能力，从“被动应用”逐渐升级为“主动引领”，助力金融业务与科技能力深度融合，引导行业变革。
1.4 通过人才培养和标准体系建设，构建可持续发展基础
保障数字化转型可持续发展，银行需要金融科技人才和标准化体系的支撑。《指引》指出要完善金融科技人才需求目录，通过灵活选人用人机制，实现人岗相适、人事相宜、人尽其才。同时指出在选拔、晋升、激励机制等要充分体现价值创造的导向。
银行需要不断完善“配套的制度、标准、文化等一系列支持数字化创新发展”
的体系，《指引》要求领先银行参与和牵头金融科技领域技术、产品、服务等相关的金融行业标准的制定和修订工作，同时内部制度或企业标准要尽可能跟行业标准对标。
近十年，伴随着各级金融机构的数字化转型实践，大部分金融机构都在转型过程中建立了相对完善的数字化转型统筹机构和治理体系。在这个过程中，新的金融科技定位也诞生了如数字产品经理、敏捷精益转型教练等新的岗位，通过“选→用→育→留”，领先的金融机构已经培养了一批优秀的金融科技人才。
Thoughtworks结合全球数字化转型理念与本土金融机构的特色，形成了一套数字化转型的方法论和实践，并与合作伙伴共同建立了《敏捷/精益教练能力模型》、《企业敏捷教练组织成熟度模型》、《业务研发安全运营一体化能力成熟度模型》等标准。
2.1 EDGE价值驱动数字化转型框架，助力银行形成以“过程管控”为牵引的数字化转型闭环管理
创建精益价值树来捕捉和共享组织级愿景和战略；
使用成效度量对于投资项进行价值优先级排序；
建立定期评价评审机制；
对齐组织结构的角色。
近年来，我们已经将EDGE框架在多家领先的金融机构成功推进落地，这一框架与《指引》中提出的“价值驱动的战略定义，规划执行随着价值衡量适时调整优化，能动态优化企业级数字化转型战略、帮助组成形成从战略到执行的闭环管理”等不谋而合。
图一：EDGE价值驱动数字化转型框架
【案例】中信银行围绕“成为有担当、有温度、有特色、有尊严的最佳综合金融服务企业”发展愿景从价值度量指标、需求价值优先级、定期价值评审三个方面支撑动态投资决策，建立数字化专转型价值闭环。设定价值度量指标：针对业务领域的目标和举措设定了各自的价值度量指标，衡量业务预期收益，牵引业务的建设。确定需求价值优先级：针对业务领域的举措落地，进行需求的分层管理，形成举措、特性与故事三个层级的需求价值优先级模型，在业务规划、版本规划和迭代计划等不同节点分别进行价值优先级级排序。召开定期价值评审：根据业务领域的特征建立定期的价值评审机制，对业务运营的价值成效进行回顾评审，检视预期收益的达成情况。根据市场和用户的反馈，及时进行投资决策的调整，持续提升运营效率和服务水平。（延伸阅读：《商业级敏捷，中信银行探索数字化转型新航路》）
2.2 以打造“进化型组织”提升银行在数字化时代的应变能力
数字化转型是采用有效的企业运营模式，尽可能按需响应客户期望和业务环境的变化。—— Marcelo De Santis，Thoughtworks 首席数字官
在Thoughtworks和MIT联合编制的《麻省理工科技评论》洞察力报告——《进化型组织重塑未来》中，我们提出组织在数字化时代的应变之道，包括：
战略对齐：明确组织愿景和使命，上下对齐创造客户价值的业务战略目标，以提升价值创造的效率；
敏捷组织：打破组织部门墙，由竖井式发展为网状型，打造敏捷型组织，以提升组织的效率；
雇佣革命：培育人才，构建学习赋能、自管理的平台与文化，以提升人的效率。
《指引》要求通过数字化双轮驱动金融业真正实现“以客户为中心”的智能化转型，或是“运用技术手段、满足监管要求、管控合规风险”，这必然需要银行建立新的跨部门协作机制以满足未来组织的数业技融合趋势。
图二：数业技融合示意图
现代数据治理的一种战略方法，也是推动组织数字化转型的关键要素，集中在打造有价值且安全的数据产品。Data Mesh是超越利用数据仓库和数据湖的数据管理方法，强调组织灵活性，通过授权数据生产者和数据消费者的访问来管理数据，数据所有权分配给特定领域的团队，这些团队将数据作为产品来提供、拥有和管理。
BizDevOps是数字化时代的业务创新及产品交付实践和方法体系，它通过业务和技术有机融合和有效协同，打通从业务到开发再到运维和运营的价值交付链路和反馈调整闭环，并实现全链路数字化运作，保障和持续改进产品和业务交付的效率、质量和有效性，从而赋能数字业务的持续创新和长期发展。
3.1 客户价值决定度量指标
银行跨部门协作的关键在于能否形成共同目标，打造以客户为中心的组织协作模式。Thoughtworks倡导以客户价值决定组织的度量指标，包括了客户决定成效、成效决定度量、度量决定工作、工作决定技能、技能决定团队。
3.2 根据协作关系制定关键实践和流程
下图是技术和业务合作的BizDevOps，经过多年实践，Thoughtworks 已经形成了一整套基于设计思维、精益敏捷组合的实践和流程，并帮助多家领先的银行将这些核心实践变成可以高效运作的组织流程。跨部门协作，核心是信息透明、流程简单，在不同银行中有“五阶十一步”、“四阶八步”和“天龙八步”的说法，以朗朗上口的形式来明确阶段和关键实践。
图四：数字产品全生命周期管理流程和方法
【案例】2008年至今，招商银行历经精益管理体系演进的四个阶段（一体两翼、轻型银行、Fintech战略、3.0模式）积极迈向BizDevOps。以“业务和技术有机融合、高效运作，赋能数字业务的持续创新和长期发展”为总体目标，打造以客户价值为核心的协同能力、全链路的数字化运作能力、基于高可用数据的过程透明和效能度量能力，建设产品导向的团队、建立业务驱动的组织协同机制、落实应用为核心的研发资产和流程管理、实践适配业务特征的持续业务交付、完善数据支持的度量并持续改进。通过精益管理体系、精益之星平台和过程数据洞察打造招行BizDevOps定制化赋能服务。（延伸阅读：《必致BizDevOps白皮书》）
3.3 数据驱动的持续改进
数据作为核心生产要素，同样在开发过程中起到持续改进的作用，银行需要在过程中实时对状态进行跟踪，把数据可视化出来，核心关键是信息透明，同时根据数据持续改进。
图五：价值仪表盘
跟上新技术和社会变革步伐的唯一途径就是接受不断的进化。我们看到很多现代数字化企业已经把变革和教练能力写入了各级管理者的胜任力中。《指引》中也指出银行在选拔、晋升、激励机制等要素中，需要充分体现价值创造的导向。
4.1 人才体系建设
在银行的数智化转型过程中，遇到新的问题需要新的角色去解决，例如数字产品经理、敏捷教练等。对于新的角色，我们需要根据能力的广度和深度，构建不同级别的能力模型。如下图中中国敏捷教练联盟对于敏捷教练的能力模型所示，银行需要思考如何根据需求定义新角色，并构建阶梯式的能力模型，以驱动员工的持续成长和科技人才体系建设。
图六：CAC敏捷教练体系
4.2 标准制定
在银行的数智化转型实践中，我们需要不断守正创新。《指引》要求参与和牵头金融科技领域技术、产品、服务等相关的金融行业标准的制定和修订工作。对于大型银行，要标准化自己的流程和实践，同时推动产学研协作形成行业标准。如下图所示：
图七：业务研发安全运营一体化能力成熟度模型
Thoughtworks数智金融服务团队已经连续多年深入研究银行业的数字化转型，并与国内多家国有大行、股份制银行、区域性银行和外资银行合作，实现从顶层设计到落地实践的数字化转型全过程。在过程中，Thoughtworks将全球先进理论框架和银行业实际情况结合，本文中提到的现代化金融科技治理体系、跨部门协作和可持续发展一套组织转型的体系，实现“以客户为中心”的智能化转型，形成以“过程管控”数据为牵引的数字化转型闭环管理体系，同时也推进国内标准体系的建设工作。
正如《指引》里明确的，我们期待与金融机构一道，不断完善“配套的制度、标准、文化等一系列支持数字化创新发展”的体系，构建一个更加公开、包容、协同的新型金融体系。
相关阅读
参考文献：
《企业敏捷教练组织成熟度模型》https://www.iqalliance.org.cn/newsinfo/3125712.html
《EDGE 价值驱动的数字化转型》 机械工业出版社
《运营模式的5大功能障碍，以及转型避险指南》 https://www.thoughtworks.com/zh-cn/insights/articles/5-dysfunctions-of-an-operating-model
《进化型组织重塑未来》 Thoughtworks – MIT Technical Review insights https://www.thoughtworks.com/zh-cn/insights/reports/evolutionary-organizations-reimagine-the-future
《产品经理白皮书》
《中国敏捷教练白皮书》 https://www.iqalliance.org.cn/newsinfo/6726814.html
《业务研发安全运营一体化能力成熟度模型》https://exinchina.cn/news/show/77
《必致BizDevOps白皮书》https://img02.ma.scrmtech.com/7019/1254/resource/1673508481/%E5%BF%85%E8%87%B4BizDevOps%E7%99%BD%E7%9A%AE%E4%B9%A61218v2.pdf
《招行薪福通：银行级企业数字化服务新范式》https://mp.weixin.qq.com/s/wBKQDnWMDQxhVFTqPC2F-A
