数字化时代，产品的开发需要业务和科技之间更好的合作，以实现更高效的交付，这也是“业技融合”的本质与目标。在转型过程中，企业需要以强大的数字技术为基础，驱动业务的增长和创新，这给科技团队带来了新的挑战。为此，企业开始进行广泛的实践，例如提升研发工具平台、采用精益和敏捷的方法论、提升员工的技能水平等。
通过持续的迭代探索，业界逐渐形成了一种被称为“业技融合”的新共识。这个共识主要用于解决前面提到的问题。基于对组织结构和决策、数字产品研发管理、绩效和人才发展等多个方面的综合考量，构建了一个能够适应当前数字化建设的研发管理体系。这样的体系可以在团队内部实现有效的知识转移和流通，减少信息不同步带来的浪费，降低组织摩擦，提升组织效率。
在服务客户的实践中，我们总结了一套框架和一系列实用方法，旨在帮助企业在数字化转型的背景下更高效地运作。这个框架紧密融合了业务和科技，在促进协作与协调的基础上，有效提升了团队的创新能力和交付效率。
“业技融合” 框架
业务领域级团队专注于为客户提供全面的业务解决方案。该层主要由业务高管领导，致力于为各自的业务领域提供特定的客户价值。通过价值实现团队（VRT）的职责，对需求专题进行动态投资组合管理。该层必须确立明确的业务目标，以指导第二级业务流团队在具体实施工作中的操作。
实现层由N个业务流团队组成，并与实际组织情况结合决策是否配置IT支持，开展高效的开发和交付工作。每个业务流团队具备独立的能力，可以交付特定的业务功能和部分运营能力。典型的业务流交付团队包括产品负责人（PO）、开发人员和测试人员等角色，他们主要负责承担和实现业务领域层的数字产品研发。他们有一定程度的自主权，主要体现在迭代计划、技术方案、发布计划、运营、技术债务管理以及零星的优化需求等方面。
IT4IT团队的确定取决于组织和团队的需求。一种情况是，如果业务领域内有大量的业务流团队，超过100人，可以考虑在该领域内配置一个轻量级的IT4IT团队来提升研发能力。这主要涉及配置和利用研发工具平台。另一种情况下，如果人数少于100人，组织的IT4IT部门可以提供支持，以确保先进工具带来的效率提升。
两层团队结构
我们发现通常情况下，当业务部门提出需求时，科技部门往往会全盘接受这些需求。如果需求超出接受范围，通常会通过加班、调配资源或降低方案期望的方式来处理。这种做法的负面影响是导致业务和科技之间的工作量冲突。为此，我们建议在组织内建立一个统一的价值驱动决策机制。这个机制将有助于缓解由于业务需求量与科技吞吐量不匹配而产生的冲突。
1、建立业务领域级的PVR（价值评审机制）
在业务领域层级中，价值实现团队（VRT）对需求主题进行评审。评审的重点在于业务解决方案是否符合客户场景、技术能力，是否能支持业务解决方案、人力资源成本和合规风险，以及是否具有可量化的成功跟踪指标。
通过VRT团队的决策，形成一个动态的优先级需求专题列表。该列表代表了业务领域内的主要规划。业务流团队根据自己负责的产品、模块等承担相应的责任。在整个业务领域层级内，业务流团队加强彼此之间的协作，根据这个列表将自己的目标与组织的目标进行对齐。
此外，VRT团队将定期审查这些需求专题的进展和价值实现情况。基于实现的价值，他们将做出后续的投资决策，包括增加投资、减少投资或改变投资方向的决策。
2、建立业务流团队的PVR（价值评审机制）
各业务流团队的PVR机制，主要聚焦在价值实现和价值回检
跟踪过程中的风险，及时进行处理
协调人力以保障高优先级的价值交付
动态决策机制
业界现在的普遍共识是敏态与稳态的交付方式。我们在此基础上结合数字产品生命周期，完善了双模下的多场景。
孵化期
特点：在这个阶段，产品形态模糊、不确定性高、找到方向至关重要，团队需要进行快速探索和可控试验。敏捷方法论非常适合迭代和渐进式的交付管理。在业务领域级别，重点更多地放在探索方向和快速验证上。这需要业务方面开展积极和增量式的规划和验证，通常通过最小可行产品（MVP）来实现。为了促进快速验证，需求的模糊性、不确定性较高，需求变更频繁。科技方面通过快速迭代交付来帮助业务验证潜在方向。灵活调整计划优先于严格遵循长周期执行，采用多种产品创新实践方法。
成长期
特点：产品形态逐渐清晰，能够满足特定用户的部分价值，产品能力有较大提升空间。比较适合以敏捷方式进行快速功能迭代。在业务领域级更聚焦在产品能力的补齐规划，同时这个阶段会爆发大量的需求，对科技吞吐量有巨大压力。业务领域级要做好价值的识别及优先级管理， 通常多以MMF的方式进行需求规划， 科技侧依然通过快速迭代进行交付。在此阶段，计划的灵活调整依然要高于长周期执行， 产品创新的实践方法依然为主要手段。
成熟期
特点：随着产品形态逐渐清晰，部分地满足了特定用户的价值，产品能力还有很大的提升空间。继续使用敏捷方法进行快速功能迭代是合适的。在业务领域级别，增强产品能力是主要目标，同时这个阶段需要也将大量增加，对科技吞吐量会造成巨大压力。业务领域应有效识别价值并管理优先级。通常，需求规划是通过最小可销售特性（MMFs）进行的。科技侧继续通过快速迭代交付，灵活调整计划优先于长周期执行。产品创新实践仍然是主要的运作手段。
衰退期
特点：随着产品形态的过时和用户基础的逐渐减少，需求也减少了。在这个阶段，主要关注的是确保系统稳定运行，最小化新功能的需求。稳态交付方式更加适合此阶段。团队投入较少资源来维护系统的正常运作。在业务领域级别，重点是确定何时用新产品替换现有系统。
无论产品生命周期处于哪个阶段，在团队内建立一个价值成效度量体系来推动投资决策至关重要。
通过考虑业务（B）、用户（U）、流程（P）和技术（T）等方面的指标，可以量化相关价值，并作为评估价值成效的依据。这些指标可以包括基于结果的指标（通常是事后评估）和基于过程的指标（通常是事前评估）。
同时在不同场景下，需要为不同的交付过程和管控要求建立一个有效性度量指标体系。通过在双模和多场景环境中测量团队的结构、流程、规则、约束等方面的表现，可以实现持续改进。这确保了管理措施是基于数据支持的，而不是仅仅依赖经验决策。
这有助于有效确保信息的透明度和可追溯性，同时提升团队成员获取信息和知识的便利性。其中包括但不限于需求管理、看板、持续集成工具、价值度量可视化和项目管理等。团队可以根据自身能力选择自建或采购这些工具。在业务领域层面，重点是推广这些工具的应用，而业务流团队则关注工具的能力和用户体验。
研发工具链核心要求如下：
数据全链路打通
用户体验好
工具能力能满足”业技融合“的端到端流程
结合生成式AI，在工具中融合智能助手提升效率
端到端工具平台+智能助手
以价值目标为导向，建立业务与科技之间的绩效共享机制。业务承担一定比例的科技指标，而科技承担一定比例的业务指标。重要的是要注意，这些指标是分配给团队负责人级别的，不需要分配给每个团队成员。业务和科技领域的团队负责人根据这些指标管理“双向奔赴”的工作。
可以使用OKR+KPI框架来制定绩效指标。通过多级OKR设定，使团队行动与组织目标保持一致，同时保持决策的自主权。根据关键成果（KR）的达成情况，可以分配相应的权重将其转化为KPI，用于绩效评估。在双模多场景的环境中，重点是利用OKR机制，在产品生命周期的孵化和成长阶段提高团队的主动性。在成熟和衰退阶段，重点可以转向以KPI为导向的方法。
支撑
评估"业技融合"的有效性和成就需要一个全面的评估体系。"业技融合"的目标是高效且高质地交付客户价值，建议从与价值交付相关的十二个维度进行评估：团队治理、沟通与协作、动态决策、充满活力的文化、以价值为驱动的方法、客户关注、快速响应、持续演进、内建质量、持续交付、演进式架构和技术卓越。
在为组织制定成熟度评估模型时，重要的是要考虑到组织的数字化战略、文化、管理实践、技术栈和工具平台等方面，并在设计评估标准时有所体现。此外，还需要设计相应的支持赋能措施——当团队在某个维度的评估得分较低时，组织应具备赋能和协助团队改进的能力。
“业技融合”是一套框架体系，包含了诸多实践方法集合， 都需要有相应知识体系的员工去实施。，这就需要组织建立数字化人才的培养方式。这里涉及到的核心能力如下图所示：
能力维度
在数字化转型中，“业技融合”的底层逻辑是解决不同角色之间知识理解和转化的差距。基于这一逻辑，该框架：
首先需要解决功能团队结构导致的“信息孤岛综合征”，确保信息在整个交付过程中能够快速有效传递。
其次，通过价值实现团队（VRT）和价值评估机制（PVR）来对齐价值和目标，明确需求专题的优先级，以减少团队独立工作的情况。此外，在双模多场景的环境中实施有效的交付管理，以应对整个产品生命周期的开发并改善交付管理。
最后，需要使用相应的工具链来确保信息流通透和知识转化，使团队能够以较低成本获取必要的信息和知识。结合绩效指标、成熟度评估模型和人员赋能，为“业技融合”的实施提供有力支持。
后续：
本篇为“业技融合”框架篇。主要从全局介绍框架中每一版块的主要管理职责。后续会有4篇详细介绍实施过程，敬请期待：
管理视角下的“业技融合”实施 - 多级团队结构及协作的实践
管理视角下的“业技融合”实施 - 需求专题价值驱动及动态决策的实践
管理视角下的“业技融合”实施 - 双模多场景的交付治理实践
管理视角下的“业技融合”实施 - 多维度支撑实践
