引言
随着数智技术的飞速演进、后疫情时代客户需求的巨变以及监管机构对银行数字化转型逐渐深化的总体要求，分支行科技治理已经成为金融业一项亟待解决的重要任务。这一课题不仅仅关系到分支行自身的生存和发展，更牵涉到整个银行体系的命运。在本文中，我们将探讨分支行科技治理的时代意义，深入研究必要的五大变革，以及五大关键策略，旨在为分支行在数智化时代的持续繁荣提供有力的支持和指导。
银行分支行一直以来扮演着金融服务的基层承载者的重要角色，是金融体系中不可或缺的组成部分。作为客户与银行总行之间的桥梁，分支行提供了关键的金融服务，满足了客户多样化的需求。与此同时，金融科技作为银行业的强大动力，已经深刻改变了金融服务的格局。在国内各大银行中，不仅总行设立了信息科技部门、总行直属软件开发部门和科技子公司等金融科技机构，各分支行也积极建立了信息科技部门，以提高科技对分行业务的直接应用和支持。
然而，传统的分行科技部门往往局限于业务运营，为客户提供基础的服务和响应。随着数智时代的到来，客户对于服务的智能化和定制化要求越来越高，分支行不仅需要跟上技术的不断演进，还必须积极主动地融入科技的浪潮，以提供更智能、更高效、更便捷的服务。这意味着分行科技需要具备将技术与客户实际需求相融合的能力，以满足数字经济时代客户对智能、简便、高效、绿色、差异化、多元化等多样化需求。
当前的分行科技面临对客户的洞察不足、业务与科技存在割裂、总分行协同不足、数字人才能力缺乏等挑战，使得分行科技满足数字化时代要求的过程中充满了阻碍。因此必须建立一支富有创新能力、了解客户需求、善于运用科技赋能业务的科技团队。
分行科技治理已经成为银行分行的战略性选择，它将分行推向新的高度，以更好地服务客户，应对激烈的竞争压力，实现金融创新。只有如此，银行分行才能在数字时代的浪潮中立于不败之地，实现持续的成功和进步。
数智时代，分支行科技需要进行关键的五大转变，来适应快速变化的金融环境，为客户提供更优质、更智能的金融服务。这五大转变涵盖了思维、目标、模式、方式和文化，它们将帮助分支行科技实现数字化转型，构建创新生态系统，为客户创造更大的价值。
2.1 变思维：从日常支持的业务运维，向面向客户的业务赋能转变
目前，分支行科技的职能主要集中在业务运维和日常支持上，这一职能在银行运营体系中具有不可忽视的重要性。然而，随着数字化浪潮席卷各行各业，传统的业务运维模式逐渐显露出局限性，分支行科技职能需要更为深刻的变革。
在这一转变中，最关键的是科技思维的重塑。传统的业务运维主要关注系统和流程的平稳运行，而新时代要求分支行将焦点转向客户，深入了解其需求和期望。这种转变需要科技团队拥有更多的创新能力，以应对客户需求的不断变化。只有通过重新思考和调整科技思维，分支行科技才能深入了解客户需求，并通过科技创新提供更智能、个性化的金融解决方案。
2.2 变目标：从工作产出的项目交付，向成效牵引的价值交付转变
分支行科技往往以工作产出和项目交付为核心，以完成任务和项目为主要目标。在数智时代，分支行科技需要更加关注成效和价值的交付。这意味着科技团队应该明确业务目标，确保科技投入能够创造对客的实际价值，助力银行业务的发展和提升。
这需要分支行科技团队能够在理解并支撑总行战略的同时，与分支行具体的业务目标保持一致。通过将重心从工作产出转移到成效和价值交付上，分支行科技能够做到目标对齐、价值对齐与资源对齐，从而更好地支持银行的业务增长，并在数字化时代取得更大的成功。
2.3 变模式：从依赖传统的商业合作，向创新持续的生态共赢转变
分支行科技通常依赖传统的商业模式，与上下游建立你供我需的合作关系。在数智时代，这种传统商业模式已经显得有限，需要更加灵活和创新的合作模式来应对不断变化的金融环境。
这种转变要求分支行科技部门更具创新性，更加敏捷，能够积极主动地寻求新的合作机会，促进科技和金融领域的跨界创新，为客户提供更多元化、高质量的解决方案。这种模式强调了合作伙伴之间的相互依赖和互惠关系，实现多方共赢，从而更好地满足客户需求，提高分支行的竞争力。
2.4 变方式：从单点传递的任务承接，向融合共创的协作方式转变
分支行科技部门过去被定义为任务的接受者，承接由业务方传递来的科技需求。在此合作过程中，往往存在对于客户理解的偏差、信息的滞后、实现的失真等问题，难以真正满足客户的诉求与业务的变化。在数智时代，科技团队需要与其他部门及合作伙伴密切合作，共同探索新的创新机会和问题解决方案。
这种合作模式既需要业务与科技的深度融合，同时也需要总行与分行的协同。通过融合共创的协作方式，分支行科技可以更好、更快地洞察客户，服务客户。
2.5 变文化：从谨慎保守的风险规避，向守正创新的思维文化转变
由于金融机构需要保护自身财务健康，因而十分注重风险规避和稳健性。然而，在科技迅速发展的今天，分支行面对剧变的客户需求和激烈的同业和异业竞争，需要以科技赋能业务守正创新。
这需要在组织文化上进行转变，鼓励团队成员提出新的想法，勇于尝试新的技术和方法，以更好地适应快速变化的金融环境。鼓励员工放手去尝试新的技术、方法和解决方案，即使有可能失败。重要的是从失败中学习，将其视为迈向成功的一步。
想要进行上面的五大转变并非易事，需要一套精心设计的治理策略和方法，以确保科技部门能够与日益复杂的金融环境相适应。在这个背景下，我们将探讨分支行科技治理的五大关键抓手，这些抓手将帮助分支行科技实现目标一致、深度合作、高效研发、人才发展和绩效管理，从而提升分行整体的科技能力。
抓手一：对齐各级目标规划，实现价值成效牵引
在全行战略规划的大框架下，通过对战略进行层层解码承接，在业务与科技、总行与分行之间建立有效的沟通渠道，形成各业务线的目标举措和分行重要项目的有效衔接，确保各方对目标达成共识，达到“纵向穿透、横向拉通”的效果。
图1：总分行目标规划对齐
一方面，以目标为导向，形成上下对齐、可视透明的一致目标，解决总行和分行方向不一致的问题，既保障分支行的业务与科技能结合当地实际情况充分发挥自主性，也保障分支行的项目实施与业务线的目标举措、总行的整体战略方向相匹配。另一方面，以成效为牵引，横向对齐分行各部门的主辅办责任和资源投入，强调贡献可衡量，明确目标、举措和项目的量化关键成效，方便对相关的数据指标进行有效监测和价值回检。
案例
某大型银行积极落实普惠金融发展战略，以代发薪资为核心功能，向中小微企业提供一站式人事、财务、保税等服务的开放平台，助力企业数字化转型，实现降本增效。对银行自身来说，目标是希望能低成本批量获客，同时通过提供增值服务来打通对公、零售业务的联系。为了贯彻这一战略目标，该业务线的目标规划工作应用OKR机制分两个层级来开展。在总行层面，由业务线的骨干成员组成的核心团队从使命愿景出发，盘点业务现状和行业趋势，定出关键目标和成效指标，识别重点举措方向和跨分行专题，业务线领导和各骨干成员对OKR达成共识。在各分行层面，由该业务线的铁三角团队对齐整体OKR并进行目标拆解和举措分析，依据分行的目标和成效识别分行主办的产研、运营和技术专题，按优先级协调分行各部门资源和交付运营计划，铁三角核心成员根据OKR识别管理个人行动。通过从战略、业务线到分行的三层目标对齐机制，该行的代发业务开放平台实现了突破式发展。
抓手二：促进业技深度融合，构建创新服务场景
在分支行科技治理过程中，深度融合业务和技术变得尤为关键。为实现这一目标，需建立跨部门的联合战队，此战队汇集技术专家、业务人员和客户经理的智慧和能力。该战队的任务不仅包括共同探索、创造和推广创新服务场景，还包括在拓展商机、客户营销以及大客户服务等方面提供更强大的支持。通过这种深度融合的机制，分支行科技部门能够更紧密地与业务部门合作，实现更加深入的客户洞察，提供高水平的服务和激发创新的场景与商业模式。这使得银行能够及时抓住市场机会，并快速适应客户需求为客户提供卓越体验。
案例
工商银行洛阳分行秉承着明确的"48字"工作思路和"科技引领、创新赋能"的发展理念，全面推动科技与业务深度融合创新，以助力银行实现数字化转型发展为使命。银行视金融科技为推进数字化转型和提升服务质量的关键驱动力，积极采用新理念、新体系、新工具、新方法解决实际问题，为客户提供全方位综合服务，包括系统支持、产品方案以及招投标等。此外，银行还着力加强优秀案例宣传和应用成果培训，以进一步推动科技与服务的深度融合。分行还致力于拓展特色服务场景，推动批量获客，推出了多项科技项目，如预售房、财政电子化、洛阳贴息贷、商户分析平台、社银一体化、智慧校园、智慧医院、智慧食堂等，以促进业务实现新的突破。同时，分行坚决支持科技转型创新，精准提供服务，进行了经营模式的转型和业务结构的调整。分行设立了金融科技研发中心和技术团队，以大数据分析为核心，积极对接专业部门需求，充分利用金融科技优势，为目标客户提供精准的服务。
抓手三：建立总分联动机制，提升分行研发效率
建立有效的总分联动机制，不仅能够对齐总行的战略与规划，而且借助于总行的平台与工具，还能够大大提升分行的研发效率。依托总行工具平台，分行能够推动科技部门快速直面市场、客户及业务，更迅速地响应和实施、更精准地切入问题、更灵活地应对客户和业务需求。因此，对于分行科技部门来说，充分用好总行平台与资源，卸下技术研究、平台开发的包袱，集中精力提升服务质量，是解决技术能力较弱、研发资源相对不足等问题的最有效途径。分支行科技需要建立一个高效的总分支沟通和合作机制，包括定期的协调会议、信息共享平台以及项目管理工具，以确保研发和实施科技解决方案的高效率和一致性。
案例
广发银行杭州分行采用了以总行技术平台和资源为主、以引进外部技术资源为辅的创新思路，持续提升分行科技能力。一方面，杭州分行积极与总行科技部门加强联系，并通过派人前往总行跟班学习、邀请总行项目组现场或线上授课等方式，在最短的时间内让分行科技人员掌握相关技术平台的开发和使用技能。同时，杭州分行还借助总行技术平台实施了E秒贷客户线上营销、开放营销平台、在线考评系统等多个项目，实现了分行业务营销能力和管理水平的大幅提升。另一方面，杭州分行积极引入外部资源，先后参与了浙江省金融综合服务平台、湖州绿色金融平台、滨江区科技局科信贷平台等外部平台的建设工作，并以此为契机，与外部单位展开了长期合作。
抓手四：加强人才队伍培养，打造分行赋能引擎
分支行科技需要投资员工培训和发展，确保团队具备数字化所必要的技能和知识，高效推动科技创新和解决复杂的业务问题。管理者应从转型的战略和目标出发，识别对新型数字人才的需求，尽早夯实分行转型的人才能力基石。建立数字人才的能力模型，明确角色职责及发展路径，结合角色职责设计灵活多样化的培养方式，制定适合分支行的人才评估及认证方法。同时应转变传统的指令式管理方式，提供员工参与到决策过程的机会，给予足够的支持和赋能，帮助培养管理者及一线员工的领导力，激发分支行中数字人才的潜力和活力。
案例
兴业银行厦门分行持续大批量引进科技专业人才，以培养“科技+业务”的复合型人才为己任，不断自我进化、迭代升级。该分行尤为重视科技类新员工培养和分流，对于有一定科技工作经验的人员，采取灵活的内部轮动等形式不断向有需要的业务部门输送，科技人员在不同岗位的轮动中，对业务流程痛点的把握更及时、更准确，需求功能开发更精准；同时，也将科技的基因植入业务部门，孵化出“懂科技，懂业务，懂创新”的关键人才，快速响应前端业务部门需求。在此基础上，兴业银行厦门分行加强与厦门大学的长期合作，聘请计算机专业资深教授作为技术顾问，提高技术研发团队的创新能力和技术沉淀，并接收厦大优秀学子到行内科技条线实习锻炼，实现优势互补、产学共赢。
抓手五：优化绩效考评体系，驱动分行科技动能
银行的各分支行普遍采用的自上而下指派任务并最终以结果为导向的管理绩效与考核，容易引导员工关注短期产出，而非业务成效和长期价值创造，不利于激发员工的内驱力和创造力。分行的科技部门需要建立一个公平、透明且与目标一致的绩效考评体系，以鼓励员工积极参与创新和提高效率。分支行的科技部门应当与业务部门一样关注业务的成效，并形成基于目标成效的责任共担和多维度评价机制。对于团队的整体绩效评价，可以综合考虑运作满意度、战略目标达成度和组织能力提升度等多个维度。对于团队内部的个人绩效，应基于责权利共担的原则，结合OKR和业务动态投资组合管理思想进行评价和管理，以实现价值的平衡分配。
案例
参考资料：
* 向新而行 - 记广发银行杭州分行数字化转型之路，中国金融电脑， 202206* 关于商业银行一级分行数字化转型的思考 金融创新社 https://zhuanlan.zhihu.com/p/641201456* 工行北京分行加快数字化转型 以金融科技赋能人民美好生活 https://finance.sina.com.cn/jjxw/2023-08-18/doc-imzhqepp7757625.shtml*【工商银行河北省承德分行副行长赵飞】金融科技助力二级分行数字化转型的几点思考* 宁波银行南京分行：科技赋能，跑出高质量发展加“数”度 https://baijiahao.baidu.com/s?id=1769815471745428324&wfr=spider&for=pc* 2023商业银行大零售数字化转型白皮书 中电金信 * 工商银行珠海分行：以“产业第一”牵引 当好金融“领头雁”https://epaper.oeeee.com/epaper/N/html/2023-05/31/content_9725.htm* 科技赋能凝聚新合力 指尖服务锻造新突破https://baijiahao.baidu.com/s?id=1769277272265377631&wfr=spider&for=pc* 农行广西分行强化金融服务 助力科技企业创新发展https://c.m.163.com/news/a/HH6125S70514R9NP.html* 数字科技为转型发展赋能，工商银行洛阳分行全面推进科技与业务深度融合创新http://hn.ifeng.com/c/8T2y1iAiVd6* 业务推动：农业银行金融科技的总分联动（农业银行 金融科技）https://www.cjii.cn/xhjy/1549.html?admin_id=3
Thoughtworks 首席数字化转型咨询顾问
梁珊
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