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出色的客户体验 (CX) 为成为全球最为成功的公司起到了推动作用。它帮助这些公司在面对经济动荡时保持客户参与度和品牌价值，并在增长期时超越竞争对手。
然而大多数企业领导者都承认，他们的客户体验战略存在不足。
正如大家都认同的，客户体验对企业业绩至关重要，那么，为何没有更多企业在这方面有出色的表现呢?——Thoughtworks 全球客户体验与产品设计总监王汝佳
近期，Thoughtworks 联合哈佛商业评论分析 (Harvard Business Review Analytic Services) 在全球范围内针对客户体验领域的高管开展了相关调研，正如这份研究报告显示，认识并改善客户体验应为首要战略重点 (73% 的受访者均这样表示)。而现实并不如此，在信念和行为之间，存在着巨大的鸿沟。
受访者将客户体验战略列为提升客户忠诚度和品牌价值的两个最重要的驱动因素之一。然而，只有大约三分之一的受访者强烈同意客户体验战略是其组织整体增长战略的重点。
这里显然存在着一种脱节。
将视线落回到本土市场，相信对于众多客户体验从业者和领导者来说，报告中提到的存在于客户体验战略重要性和有效性之间的差距并非新鲜观点，但随着行业发展，落地客户体验战略所面对的挑战也已发生变化。
在调查中，当被问及实现最佳客户体验所面临的最大挑战时，大多数受访者认为是组织/团队孤岛 (34%)。此外，难以大规模地提供个性化服务、难以衡量客户体验工作的影响、次优的数字技术和多渠道管理的挑战都被视为实现最佳客户体验的重大障碍。
有意思的是，除了组织/团队孤岛之外，每种挑战之间的百分比差距非常细微 ，且多种多样，原因在于其他挑战之间具有较高的相关性，比如组织孤岛势必会带来数据和系统的孤岛，以及带来多渠道管理的挑战。这也恰恰说明了落地客户体验战略的复杂性。
尽管改善客户体验表现的路途困难重重，还是有许多企业为此实施了一系列人员、流程和技术上的改革措施。
在调查中，实施 VOC 客户之声计划 (42%)，采用客户体验旅程地图等客户体验设计实践 (38%)，改善企业员工体验 (37%)，以及采用新的数字化工具来管理客户体验计划 (36%)，是企业实施客户体验战略中最常见的方法。
然而，当调查要求受访列出他们所采取的有效举措时，结果出现了一些有趣的反差，简单来说，普遍被认为最有效的方法并没有被广泛采用。
比如，71%的受访者认为建立明确的客户体验管理机制对于改善客户体验非常有影响力，但仅有15%真正在落实。67%的受访者认为建立明确的客户体验领导角色对于改善客户体验非常有影响力，但仅有26%明确建立了该领导角色。除此以外，建立以客户为中心的文化、为组织的整体客户体验能力搭建数字化平台也都出现了类似的反差。
这样的反差值得我们作出进一步的分析：如报告中指出，被普遍认为最有效的举措都是更加长期的努力和投资，而在没有明确认识到需要将客户体验作为企业发展目标的情况下，这是不太可能实现的。所以对于要开始实施客户体验改善的企业来说，其切入点更多是从一些易被观测、且易实施的举措入手，如VOC之声计划，客户旅程实践方法的引入。
而随着客户体验改善成为更加长期的发展目标，企业不仅需要关注外部客户的需求变化，在内部建立更加长久持续、满足客户体验的能力也同样重要。而这些评分较高的实践方法，说明受访者开始关注企业内部元素（团队、流程和文化）结构。
从外向内看的趋势映射了当下在企业和组织推进客户体验时所处的困境。
在认知层面，正如《体验经济》一书的作者所提到的那样：
人们认为旧的方式依然有效，体验只是一种‘有当然好’或者‘锦上添花’的东西。
说直白点，很多传统部门对于体验和设计的认知依然停留在“是不是好看”的层面上，对于“是不是好用”以及“是不是用户需要的”的思考少之又少，认为这些要素并不是体验需要关心的，而应该是由业务侧直接定义。
长此以往，这样的认知注定只会带来恶性循环：体验或设计部门花更多精力、疲于优化一些“好看的细节”而无暇兼顾体验驱动的业务价值提升，这又将进一步加剧其他部门对客户体验价值的偏见。
在目标和协作层面，企业内部也经常呈现出断层状态。如报告中指出，仅 13% 的受访者强烈认同客户体验中涉及的部门对理想的客户体验有着一致理解。我们经常观察到品牌、产品、设计、营销、服务的各个环节对于一项产品重点、服务方向的理解存在差异，上游定义的策略在传递中出现偏离，造成在上市以后产品定位偏差和体验走样。遗憾的是在调研中，很少有组织在客户体验工作上能够进行有效的协作和协调。
在执行和效果层面，倘若无法看到自己所做的工作最终对客户体验产生的影响，会损害客户体验的整体成效。一方面，客户体验不只是设计、营销、销售或客户支持团队的责任。公司的每位员工都在向客户提供最佳体验方面发挥着作用，即便是一些中后台的职能部门。一个具体例子便是在一个制造企业中，财务部门的定金账期设定很大程度上影响了大客户紧急订单履约。只有当我们可视化的将其工作给客户体验带来影响呈现出来，内部各个团队才能明白其所扮演的角色是“以客户为中心”的，与职位或职能无关
另一方面，量化的衡量并呈现客户体验影响也十分重要，更多的公司可能正在企业层面跟踪关键客户体验指标——略微过半的受访者 (52%) 表 示，他们的组织在整个企业范围内跟踪和报告客户体验指标，38% 的受访者称其公司并未这样做。
摆在眼前的挑战是，如何去建立体验指标和业务之间的关联，如何通过结果指标回溯到过程中的体验问题。正如报告中所指出的那样：“NPS 是一种快速简单的衡量，但说 NPS 上升或下降是一回事，深究原因以及我们正在为此做些什么是另一回事 ”
毫无疑问，客户体验是当今所有公司的关键业务差异化要素，但要充分利用这一点，还有大量工作要做。根据调查，Thoughtworks与哈佛商业评论也在报告中倡议了许多可用的思路及举措，当然，正所谓地图不是疆域，在真正着手行动前，请谨记以下3个方面：
1、建立客户体验的影响力
组织内部对于客户体验所带来价值的全面理解是推动体验持续改善的前提——它就像是蛋糕里的面包，是整个蛋糕的底座，不像奶油和樱桃引人注目但却又如此重要。
设计优质的体验不是在原有的材料上涂上新的饰面。
从客户视角出发重新审视当下业务，让渠道规划、产品功能和服务流程围绕理想的、客户期望的体验旅程展开才能真正促进忠诚度和品牌价值。这种认知的改变注定不是一蹴而就的，既需要在领导层明确客户体验的职责，带头建立焦点，又需要在整个组织内部，“创建一个整体的客户体验视图，并将保障客户体验所需的人员和资源关联起来”。
最终在实施上以“精益切片”的方式，以点带面进行推动，因为正如我们曾在《变革设计》白皮书中所说：“客户体验系统方案的落地在某种程度上也是一种‘变革’。它意味着可能需要打破现有的协作方式，让原本没有交集的人和组织，聚集在一起、拧成一股绳。这里面涉及到大量的沟通、协调、平衡和游说。”
2、建立清晰一致的客户体验策略
如上文中所描述的在体验目标和协作层面，企业内部也经常呈现出断层状态。为了应对该困境，我们曾在融合了系统思维的《变革设计》理念中引入了非常重要却容易被忽视的环节——设定愿景以及整体策略。
一个被共享与共创的愿景和策略能够催生出强大的凝聚力与创造力，在不同部门和角色之间建立共识，一个真正有效的整体策略以真正的客户价值为导向，从愿景出发，衍生出目标、策略支点、举措等多层相互关联的工作，这样一来，每一层的工作都由企业中的角色共同制定，并由某个个体或者团队负责。每一项工作都会经过 团队成员共同的讨论与斟酌，确保该工作与愿景保持一致——像Reece创新总监所说的那样：
客户体验不应该只是一个部门的追求 ，而应该是整个组织的追求。
《变革设计》精益价值树
3、建立完善的客户体验管理机制
在实践中，我们需要明确客户体验管理机制的4层要素：
首先需要从用户视角出发，梳理核心场景下的用户旅程，形成端到端的服务蓝图，以及对于用户深刻的理解和洞察。
其次，基于业务目标搭建完整的体验度量模型，形成自上而下的对于体验统一的、客观的理解和认知。
第三，识别优化和改进的方向，构建统一的体验指标结果监测与标准化的分析改进方法，有效地把体验渗透到日常工作的执行中。
最后，通过统一的问题分类方法、问题处理机制、内部人员操作规范，保障问题被标准化地解决。
毫无疑问，客户体验是当今所有公司的关键业务差异化要素，但要充分利用这一点，还有大量工作要做。
Thoughtworks 联合哈佛商业评论分析 (Harvard Business Review Analytic Services) 的全球调研表明，为了真正做到客户体验推动客户忠诚度、品牌价值的提升，公司必须在组织的各个层面上调整人员、流程和技术支持，建立客户体验影响力、统一体验目标并建立体验管理机制。同时，我们充分理解不同行业、组织所面对的挑战和背后的原因不尽相同，所以我们非常欢迎您点击【阅读原文】下载查阅该调研报告，并十分乐意与您就调查结果展开针对性探讨。
