导语
当下众多企业正在或已经从劳动密集型、资本密集型转为知识密集型、创新驱动型。这本书除了适用于知识型组织的中高层管理者，对于传统行业的科技相关部门，比如数字化部门、研发部门的管理者也同样适用。
这些新的机会将帮助中国经济实现从劳动密集型和资本密集型向知识密集型产业的转型，即将重点转向那些充分利用知识、创新、设计、IT科技、软件和营销等重要行业领域。
这意味着中国经济正面临产业升级的挑战，升级的关键在于从人力密集型经济转向知识密集型经济，即越来越多的人力密集型企业开始转向知识密集型企业，这就需要重新探索组织设计、业务管理、人员发展等领域以提升效率。
众所周知，管理知识型组织（学习型组织）比管理传统制造企业面临的挑战更加棘手。企业领导者日益认识到现有管理手段的效力正在削弱。更甚的是，这些挑战性因素并不是独立的，而是相互缠绕。每一个问题都会让偶然出现的危机更加严重，而趋势的叠加加大了挑战，让很多企业领导者深感不安。
知识密集型企业Thoughtworks服务线全球负责人张松推出《规模化知识型组织:科技服务企业的成长动力学》一书，从意识、结构、机制、策略等方面为企业构建应对知识密集型企业管理提供思路。
作者以其在Thoughtworks多年的管理经验和思考为基础，以生态种群进化为喻，在自上而下的战略动员力和自下而上的创新响应力之间，打造一种动态平衡。通过引入业界领先理论，汇集全球案例，追寻全面组织力的建设主线。
他从价值创造模式、业务创新机制、组织结构设计、运营成效优化、知识资产提升、人才胜任力和职业发展等方面，深度探讨知识型组织发展的内外部动力，帮助企业完成组织力的升级，尽快实现知识型组织的规模化。当下众多企业正在或已经从劳动密集型、资本密集型转为知识密集型、创新驱动型，因此本书除了适用于知识型组织的中高层管理者，对于传统行业的科技相关部门，比如数字化部门、研发部门的管理者也同样适用。
为此，《哈佛商业评论》中文版与Thoughtworks服务线全球负责人张松展开对话。对话讨论了面对数字技术的加速发展带来的挑战，科技服务公司如何才能保持高度的灵活性和创新能力，企业应如何在战略动员力和创新响应力间打造动态平衡，定制新的管理理念并投入应用，完成组织力的升级，实现企业重塑并达成新一轮增长。这些问题对所有知识型企业、拥有数字化和研发部门的企业的未来都至关重要。以下是采访摘要。
HBR中文版：你选择在此时推出主题为《规模化知识型组织》一书的初衷是什么？
张松：写书的初衷与我所就职的公司Thoughtworks有些渊源。Thoughtworks是一家知识型组织，鼓励每位员工积极地去创造和分享知识。加入这家公司之前，我其实并没有写作的兴趣和习惯，是加入之后看到周围同事的分享，才慢慢觉得如果不总结交流，难免会敝帚自珍。后来发现，写作的过程本身就是一次再学习，于是养成了习惯。我在10年前曾写过一本书，名为《精益软件度量》。那本书就是基于我之前10多年项目和研发管理经验，同时结合了给很多公司做咨询，与不同公司团队交流碰撞而得的跨行业对比观察分析。这本书的诞生过程也是类似。
我自2013年出任中国区总经理后，一直在思考如何将组织打造成学习型的成长平台，让知识工作者在这个平台上更好地发挥自己的价值，提升自己的价值，为行业、社区和社会产生积极的影响力。经过这10多年的探索，我觉得是时候把工作中的观察、学习和实践做一个总结，让更多的人知道。还希望在出版之后有机会能跟读者交流，共同提高。
再者，我也观察到一个发展趋势。过去的这二三十年里，科技服务业或者说整个专业服务业，在产业发展中扮演着越来越举足轻重的作用。比如以咨询和审计闻名的四大，像麦肯锡、BCG这样的管理咨询公司，除此之外，还有律师事务所、工程设计类的组织，更不用说各种IT、科技类的企业。它们都以知识工作者为员工主体，以创造新的知识，为客户提供创新、高凝聚知识浓度的服务和产品而存在。而这些是目前中国商业环境中正快速发展，但尚不发达的领域。我希望考察这些领域的关键维度，系统化总结其场景、现象和原理，助力中国相关领域的发展。
HBR中文版：你写这本书时是在2022年，当时正值疫情。出版时已是2023年，你认为事态的发展是否符合你当时的预判？现在科技服务行业面临的问题是否与你当时思考的有所不同？
张松：我写这本书时对未来没有特别明确的预判。但我是一个持乐观态度的人，当然今天来看可能当初有点过于乐观了。我设想是疫情之后，虽说不是全面反弹，但至少会进入一个相对快速复原的阶段。这本书也因此有机会助力企业推进业务升级，由劳动密集型、重复性服务，升级为更加知识密集型、更需要创新的产业形态。
虽然对于恢复速度有点过于乐观，但我觉得从产业本身面临的挑战来讲，与预判差别不大，只是出现了一些新的机会和风险。在数字化浪潮的前半段，企业更倾向于采购现成的数字化产品，依赖大型平台公司，对科技服务的定位是“胶水”，把标准化的东西黏在一起就行。这么做的好处是短期成本低，利于快速推向市场。但是，基于现成通用产品、平台打造出的业务也是大同小异，差异化竞争力不足。到了数字化浪潮的后半段，科技服务的定位是跟业务方共创新模式和新产品，共同发现和优化具有企业自身特质的业务流程和基础设施。这对服务提供者有了更高的要求。这个挑战在疫情之后更趋严峻。疫情导致经济发展放缓，收缩预算成了企业运营的主题。常见的举措是挤压服务商的价格，如此带来的一个直接后果就是挤压了服务商的服务质量，以至于提供更创新、更前瞻的服务就更无从谈起。
除此之外，这一两年科技的新发展也给服务商提出了新要求。以一直占据着话题声量榜的人工智能为例。我们预计，未来服务商的业务设计，运营机制，以及知识创造、应用和传播的机制，都会因人工智能的深入应用引起很大的变化。全球的服务商都在投入资源、探索场景，希望能够在量变到质变时领先对手。我们发现，中国目前主要是互联网平台和产品公司在投入，但科技服务业真正落地成功的项目比较少，创新更是乏善可陈。国外的领先服务组织在利用自身知识密集度优势，打造全新应用场景。不管是在服务创新还是自身能力打造方面，如果我们不能迎头赶上的话，中国与国外知识密集型服务业的水平差距有可能进一步拉大，落后的风险也会越来越高。
HBR中文版：当前很多企业都在推行降本增效，这时让他们去做更多创新和投入，可能会很难。那么他们应如何直视目前面临的这种挑战，继续往前走？
张松：降本增效，关键的一点是要关注长期可持续，以生产力提升为目的的科技手段和方式，不是简单地采购更便宜的材料、组件和服务，压缩创新投入。实际上，很多大型组织内部由于部门墙、系统和数据相互割裂，并且缺乏运用先进智能手段的能力，数据油田并没有创造出应有的价值，坐拥宝山，却错失了降本增效的优化机会。
我们尝试降本增效的时候，常常是层层分解目标，下达各职能部门、团队，却忽略了局部优化导致全局低效的可能。我们发现返工和等待往往发生在各部门之间、流程各环节之间。我们更应该做的是运用科技手段，实时分析全价值链上的瓶颈，从而端到端地减少浪费。此外，相对于更快、更省地做事情，更大的浪费可能是没有把资源放在正确的事情上，数据和智能驱动的企业能大幅提高业务决策的准确度和纠错的速度。最后，对于知识密集型的业务，我们是不是能够通过生成式AI提升收集和整理知识、生产内容和软件的效率？我不是说那些看上去简单且直接的举措没有用，而是认为可以把思路打开一些，目光可以高远一些。
HBR中文版：你认为与西方成熟经济体科技服务型企业领导者相比，我们的企业领导者差距在哪些方面？或者说还需要进一步提升的是什么？
张松：我觉得首先一点就是对于组织本身的存在和使命的思考。我们很少看到有科技服务企业的领导者，把自己放在引导时代潮流的这样一个位置上。服务企业的起步，大多不像讲着硅谷故事、拿着专利成果、用着风投资金的公司那么靓丽，多是初级的技术人力外包，或是承接业务流程中一个的细分领域。从这样的起点出发，如果企业领导者不能带领团队持续学习，持续思考企业对产业、对社会影响，业务战略必然面临视野高度的限制。当企业达到一定体量时，就容易陷入仅靠规模来获取更多经济价值的思维定势。再进一步，当单一模式受限，业务体量的游戏就简单转变为资本体量的游戏。当领导者缺乏宏大且实际的愿景，就难以应对经济环境、客户行为、科技、法规等方面变化，难以带领企业跨越产业周期。
再者，我们企业领导者谈到规模化时，总会使用两种类型的隐喻：人体隐喻和建筑隐喻。人体隐喻就是大脑指挥身体，也就是说，一家企业规模化做得好，那是因为大脑，即领导者们，能够有效地运用管控力去指挥手和脚。建筑隐喻是指很多企业在设计战略时，总是喜欢画一个房子模样的结构图。隐含的意思是，只要这个框架搭好了，往里面简单重复地添砖加瓦，添加员工、团队和其他资产就行了，砖瓦不重要，只要结构正确，房子就不会有什么大问题。
这两种隐喻背后都隐藏着一个核心思想就是管控思想。在更加成熟的科技服务组织中，管控固然有其必要性，但当大多数员工都是知识工作者时，员工希望有更多自主的空间，以及发挥智慧的机会。而且，不确定的市场环境要求一线员工是主动去判断，去行动，捕捉机会，积极产生解决方案，帮助客户解决难题，这些都与强管控思想背道而驰。管控带来的确定性和自主能动带来的适应性，面对这两者的矛盾冲突，我们的一些企业领导者缺乏意识去主动面对，很多时候只是被动响应。
HBR中文版：你在书中提到的这些规模化措施是针对哪种类型的科技服务企业的，是否适用于科技初创企业？
张松： 我更为关注的不是从0到1，而是1到100，100到更多的企业发展阶段。对初创团队来说，很多组织手段可能不是那么重要，办公室喊一嗓子，微信起个群，就可以解决问题。创始人和创始团队响应变化的意识，及时反省创业成功前提假设的能力，会更为重要。当组织本身发展到一定体量，进一步增长的路径上隐藏着各种陷阱和风暴，我书中的内容对这类场景下的问题更有意义。
HBR中文版：很多企业都在提“规模化”这个理念，Thoughtworks的“规模化”理念有什么独特之处？
张松：我们理解的规模化有几个不同路径。一是沿着业务活动的边界拓展。比如麦肯锡的创始人也是管理会计这门学科的奠基者，麦肯锡早期业务是以削减成本为目的的运营咨询，其周密严谨的分析能力，后来让麦肯锡参与进各种公司和政府的战略规划活动。与之类似，Thoughtworks从软件交付和产品研发服务开始，核心优势在于工程能力。现在我们沿着服务价值链往前，把业务延伸至组织转型、业务和产品规划设计，往后延伸到产品运营和管理服务等领域，极大丰富了针对客户内部不同购买者的合作价值。
二是沿着用户旅程拓展。迪士尼就是典型案例。起初以动画电影作为核心业务，后续针对相近的客户群体，慢慢逐步拓展到了乐园、纪念品、电视剧集以及其他衍生品，持续开拓发展围绕快乐主题的用户旅程。
三是创新资产的边界。近些年，我们观察到一些公司把自己的优势内部运营能力和资产外部化，服务外部客户和产业。比如海尔把它自己内部的采购系统变成一个平台，提供行业性采购和供应链管理解决方案。
这就是我在书中提到的边缘战略。这一增长策略由艾意凯咨询的两位顾问提出，灵感来自生态中的边缘效应。根据生物学家的观察，在物种和物种之间，生物群落和生物群落之间，各种力量的碰撞最为剧烈，最容易爆发出全新的东西。当我们思考业务扩张时，应尽量避免重复过往或者他人的做法，而是力求给客户创造出不一样的价值。
HBR中文版：采用规模化变革方案的企业的市场影响力会得到怎样的提升？
张松：影响力可以从两个维度去衡量，广度和深度。广度的延伸可以运用前面提到的边缘战略，沿着三个不同类型边缘，即业务活动边缘、用户旅程边缘和组织资产边缘。业务活动延伸覆盖至相邻能力领域，以及沿用户旅程边界进行创新，都是为目标客户创造更多不同种类的价值，延伸价值创造空间。而资产边缘的变化，可以是把服务内部的资产外化去服务外部客户，也可以是外部资产内化，整合供应链和价值链，扩大资产回报的广度空间。
从深度上来讲，就是在新的领域里，构建起独特差异化优势。这里说的深度不仅仅是指通过坚持投入研发活动构建竞争壁垒，也是指我在书中提到的最不容易被竞争对手复制的东西，即知识发展的正向反馈机制。这个机制蕴含在企业的文化、结构和流程、工具之中，不断促进组织、团队和个人各层面，以客户价值为中心，快速创造、传播、应用创新性知识。由于每个企业拥有独特的肌理，又因为内外部各种变量的影响，知识的发展会涌现出难以预知的成果，让这种机制非常难以被复制。这就是我说的深度。
以咨询行业为例。世界最顶尖的咨询公司已经存在了很多年了，他们的业务模式有什么秘密吗？其实没有。咨询公司很少有专利保护，很多顾问带着学到的东西离开，或是创业，或是去了竞争对手那里，为什么几十年下来还是几家公司处于领先位置？这说明它们并不是靠所谓灵丹妙药式的模式，也不是靠什么大师研究出机密的发明创造，而是它们内部所培育的不断创造知识，传播知识以及更有效地运用知识的机制。这是它们在过去的几十年甚至上百年里不断焕发新的生机，得以应对世界变化的根本原因。
HBR中文版：你希望企业领导者可以从这本书中获得怎样的启迪？
张松：我希望企业的领导者能够从本书中看到一些平时没有注意到的问题点，获得一些解决问题的新框架，想到一些可以去尝试的举措。我也希望更多的人能一起来探索知识密集型组织的发展道路。本书的内容不仅仅关注咨询、IT服务、科技公司，其实覆盖了涉及规划、赋能、研发、设计、创意等各种专业服务的组织。此外，当前很多企业都在打造自己的科技和创新能力，由此而产生的科技、产品或创新部门，本身就是科技服务组织。然而，由于是服务内部，企业很少会把它们当成是有竞争力的一项业务，被动接单的运作模式导致内部科技服务组织创新力不足，知识难以积累和发展，因此常被当作企业数字化转型的瓶颈、背锅侠。我希望企业领导者可以通过站在一个全新角度来看待内部科技组织，解决管理和策略问题，释放其真正的价值。
受访人简介：张松，Thoughtworks全球业务线负责人。负责Thoughtworks全球四大业务线的管理，以及中国市场业务的全面开展，曾先后作为交付和咨询总监负责中国区项目组合的交付保障，并为多家行业领军企业提供咨询服务。他拥有20多年的科技行业从业经验，在加入Thoughtworks之前，曾在多家全球化企业的国内公司及海外公司担任要职。他毕业于华中科技大学计算机工程专业，并拥有英国华威大学MBA学位。著有《精益软件度量》一书。推荐阅读：* 规模化知识型组织之立德、立功、立言* Thoughtworks张松：企业数字化转型的理想状态是流水无形
