实现秒级的企业架构资产盘点和更新

在管理架构资产之前，我们首先要了解清楚，管理的对象、目的和意义是什么，这样才能更有针对性地去做管理的规划设计和落地。

首先，资产的定义是，“是资本和财产的统称，是指由企业过去的交易或事项形成的、由企业拥有或者控制的、预期会给企业带来经济利益的资源。”因此，企业架构资产，是未来能够给企业带来经济利益的架构内容，它是一套属于企业自己独一无二的资产。对于企业架构资产的内容，我们可以从不同的角度来观察它可以包含的部分。从架构设计的内容角度有：

• 业务架构：是把企业的业务战略转化为日常运作的渠道，它包括业务的运营模式、流程体系、组织结构、上下文场景等内容。它反映了企业的经营方向和发展目标，是企业经营战略的具体体现。

• IT架构：是指导IT投资和设计决策的IT框架，是建立企业信息系统的综合蓝图，他体现了企业信息化状态和发展方向，包括数据架构、应用架构和技术架构三部分。

以上，除了列举出的资产内容之外，内容之间的相互关系，也是资产中不可或缺的部分。比如流程和能力，能力和应用，流程和数据，流程和组织等之间的关系，串起了整个企业的流转。

从架构设计时间点的角度又会有：

• 基线架构：对于企业现状整体架构的梳理，包括业务，数据，应用和技术四大内容，完整体现企业现状情况。

• 目标架构：针对企业未来目标，和战略方向，进行的to-be未来设计，支持战略落地和整体目标的实现。

• 演进路线：从基线到目标的分部分项过程，让企业逐步演变成目标架构的具体实施路径。

为充分发挥企业架构资产的价值，首先的关键在于“看到”，看到企业，看到关系，看到变化，让一切管理决策有依据，让管理逻辑有的放矢。企业架构横向覆盖各个业务，纵向则贯穿了整个企业，从战略到落地，从管理到执行，从业务到IT。每一块内容都会直观反馈企业现状，对每一部分的调整都会对企业的经营运转产生影响。这个“看到”，能够帮助企业降低运营成本，提高运营效率。例如：

• 从战略落地角度看：它是企业战略实施的重要基础和支撑，它帮助企业能够实实在在基于战略需要进行组织和资源的调整，促进战略的顺利落地。

• 从组织协同角度看，横向，组织架构能够帮助企业看清组织关系，明确角色职能，同时和流程衔接更好地促进部门间合作关系，提高整体效率；纵向，看到企业的层级和层次，可以规范和优化决策流程，让决策过程更加科学、高效，减少信息传递过程

• 从资源利用角度看：良好的企业架构资产设计，可以帮助企业更好地利用人、财，物等资源，避免资源的浪费，提高资源利用效率。

当我们理清企业架构资产的内容和意义之后，我们需要清楚知道，对它的管理到底意味着什么，同时在管理的过程中，都会出现什么样的问题。

架构资产之所以能够给企业带来经济效益，依赖于一个大前提，这个前提则是良好的资产管理过程。架构资产的管理过程，是让架构资产能够保鲜，充分从各个方面反映企业现状，并为战略的落地做好规划，同时厘清差距，拆解落地进程，让每一个决策都有所依据。这样的管理才能充分发挥企业架构资产的价值。企业架构资产的管理过程，包含了规划，执行，检查和调整（PDCA），整个过程形成一个闭环，每个阶段的管理目标如下：

• P（Plan）计划：确定未来路线，承接企业战略目标和业务诉求，理清未来方向，制定企业架构规划目标；同时在业务和技术架构视角，描绘基线与划定目标，根据差距制定整体的解决方案，得到最终可落地的规划行动路线。

• D（Do）执行：在计划制定之后，是整个企业开始做架构规划与落地的过程，承接计划和拆解后的行动路线。需要为此做实施计划、分配资源、建立组织和运行系统等。

• C（Check）检查：在执行过程中，进行检查和评估，确保实施效果符合预期目标，并对存在的问题进行识别和解决。

• A（Action）行动（调整）：根据检查结果，采取调整行动，对成功的经验加以总结和标准化，对失败的教训进行总结和改进，同时将未解决的问题放到下一个PDCA循环中解决。

在这样一个闭环周期下，对于计划制定者的要求就变得极高，对未来的把控，战略的承接，影响的预判都变得格外重要。而对于一家企业来讲，投入的反馈环越长，风险就会越大，震荡就会越大。反之，快速的反馈，及时的调整对于管理者和架构设计者都是帮助快速调整的一个重要因素。

对于很多大型企业来讲，尤其是经历过快速发展阶段的企业，快速扩张与攻占市场，之前走的每一步都在冲锋，快速铺开了自己的盘子。当回头看的时候，发现缺少了整体的规划。当然，这是一个在快速增长经济下无法避免的过程，但是当经济增长放缓，或者本身企业到达一定规模寻求突破的时候，就一定会想要去做整体规划和管理。而目前，大部分的企业在做架构资产管理的过程中都会遇到这两类问题：看不见，摸不到。

2.2.1 看不见基线

大部分的企业会遇到一个问题，就是想管，但管不了，因为看不到，看不到业务是怎么跑的，说不清管理逻辑，理不清系统情况，背上了沉重的历史包袱。而这样的企业，需要努力走出第一步，看见基线。

2.2.2 看不见规划

也有很多企业，有了基线，也做了规划，却仅止于此。出于种种原因，规划变成了一张美丽的蓝图，被束之高阁，藏在了电脑深处的文件夹中，规划做完就不再打开了。除了制定规划的企业架构师们，没人知道曾经发生了什么。

2.2.3 摸不到落地反馈

再往前走点的企业，有深入的战略规划，有相对明确的基线和规划，也在努力推动落地，其实走到这一步的企业会深刻感知到，规划事小落地事大。但出于各种原因，管理者看不到落地情况，或者说都无法获知是否落地了。清晰的规划，随着时间的推移逐渐变得模糊起来。

作为一家企业，首先要解决的是静态架构的可见，管理者需要详细看到企业目前的情况，涉及业务，应用，数据，技术，以及环环的相扣情况。而可见是完全不够的，在上个章节中，我们看到一个闭环要经过整个PDCA的过程，对于复杂度低的小企业来讲，这个环路其实并不长，但是对于中型或者大型企业以及集团型企业来讲，动辄上百的系统，上千的业务流程，每每牵一发而动全身，全身一动就是以“年”为单位。这个数量级的反馈对于站在商业机会转瞬即逝的商场中的企业，架构的价值就消失了。因此，沉淀下来一套企业架构，让它成为企业的资产而不是某个团队某个人所属；传承一套资产，让它稳定还原企业现状；透明每次变革，让每个人都可以看到变革的细节样貌。对于管理者来讲，有两种诉求，一个是动态看到现在企业的情况，一个是模拟未来决策的影响的沙盘。而这两个诉求，是相辅相成的。因此，一个1:1的“云上企业”，让管理者能够实时看到、听到、摸到，做到心中有数。

对于架构设计者来讲，每一次的架构调整都意味着理清现状设计未来，当架构资产足够多的时候，架构资产间的复杂关联，以及本身的数量级，让调整的过程无法快速联动，导致理清现状已经成为了问题，更别提放眼未来。举例来讲，当业务架构师调整了业务流程和能力之后，如果无法快速联动到数据系统乃至技术架构，停留的时间越长，调整的初心就会越模糊，细节信息也会逐步消失。因此，对于规划来讲，“秒级”的更新，让每一次联动都更加贴近原本的变更初心。让P（计划）的过程更具依赖性。

对于管理者未来决策，在“云上企业”可以试错，在这个沙盘中，管理者可以让看到自己的战略模拟推进，看到影响，看到投资，看到资源调配，然后进行战略和落地的调整，就像我们玩模拟人生，我们有多次的可能。而“秒级”的模拟过程，大大降低了试错的成本。让P（计划）的落地可以在模拟的D（执行）上更清晰地体现。因此，一个“云上企业”让管理者看到现在，放眼未来。

对于规划的落地者，能够清楚看到自己的努力在推动企业架构向规划的方向迈进。而“秒级”的反馈过程，让规划落地的执行人能够清晰知道自己努力的方向是否正确与合理，是否需要进行调整秒级的企业架构资产更新，不仅仅是一个资产沉淀更新的过程，更是一个企业的数字孪生过程，是每一个看得到落地的战略和每一次获得反馈的决策，是缩短了的反馈环。在“云上”的助力之下，企业的决策者、架构的设计者和行动的推动落地者，都可以得到更好的辅助，给企业带来真正有实效的决策和设计。让C（检查）结果能更快速地可视化反馈，并指导后续A（行动调整）的过程。“秒级”让原本不可见的影响变得触手可及，原本需要海量会议和人员合作实现的影响分析变得轻而易举；不谈人员的节约，单从时间上来讲，就让本可能已经僵化在PPT中的设计，活到了阳光之下。

说了这么多大家都知道的“云上企业”的好处，我们也期待有这样的“云上企业”，让我们看到每一个架构资产，同时，以秒计看到每一条动态联动关系，模拟每一次战略落地。这个可以完成“云上企业”目的的产品是MOSS（MEAF Online System）。

它的优势在于：

• 看清基线和规划 – 静态的信息动态的展示：MOSS可以让现状变得更加鲜活，架构之间的动态关系可以快速关联显示，省去人眼挑选和比对的过程，快速定位到关联内容。

• 模拟反馈 – 动态的变更模拟：它可以让管理者和设计者，在“沙盘”上尽情尝试，而模拟的每一次规划，都用“秒级”的速度快速反馈形成设计闭环。

• 落地反馈 – 紧贴企业变更：它不仅可以规划每一次的变更，同时看到在企业中的落地情况，看到差距的缩短，看到架构的真正落地。

企业架构资产并不是一套静态的固定资产，它是一个企业的“孪生”，它用结构化的方式最大程度还原出一个企业本该有的样子，从规划的秒级反馈，到落地的秒级更新。最大限度让规划、变更和落地变得紧密。秒级的架构资产更新，让这“企业孪生”变为可能。
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