在我国全面发展数字经济、提速建设“数字中国”的战略背景下，银行业数字化建设纷纷按下了“快进键”。根据上市银行披露的2022年年报，银行业在金融科技投资和科技人力投入方面呈现高速上涨趋势，均创历史新高。数据显示，2022年全年工商银行以262.24亿元的科技资金投入蝉联银行业榜首，农业银行、建设银行和中国银行也紧随其后，科技资金投入均超200亿元。股份制银行方面，招商银行以141.68亿元的科技资金投入，超过了国有大行的交通银行和邮储银行，科技资金投入排名第五。
近年来，银行普遍选择在金融科技建设方面持续投资。先行的商业银行已经看到了数字化转型的显著成效，不仅在体制机制方面取得突破，而且在金融科技驱动业务增长和持续创新方面交出了闪亮的“成绩单”。前沿科技与金融业态间的融合已经成为提升银行业务增长韧性和潜力的必经之路。
随着“十四五”规划的推进，在京津冀、长三角、粤港澳大湾区这三大城市群牵引下，中国区域经济发展各具特色，这也进一步驱动银行的金融服务更贴近地方区域发展的需求。这一市场变化将为大型银行的分支行和区域性银行带来一系列新机遇与巨大的发展潜力。那些能够快速适应区域发展需求、通过数字化场景创新拓展新的业务领域、利用数字化手段提升运营效率和客户体验的分支行，将有机会在数字化时代“弯道超车”，不断提升市场竞争力实现高质量发展。
评估银行数字化转型的成效，需要重视分支行这个离一线客户最近、最基层的组织单元，需要关注银行服务客户的“最后一公里”是否真正做到了数智化。
我们建议分支行的数智化转型从以下四个方面进行战略规划：
机制体制入手，以数字化转型为目标构建新型管理体系；
强化数字化转型的复合型人才梯队建设；
做深做细场景，打造分支行特色场景“样板间”；
围绕区域协调发展战略攻克重点项目。
在国内银行推进数字化转型的领先实践中我们看到，银行通常以成立总行一级部门“数字化转型办公室”的形式开展银行的数字化转型推动任务，并负责科技资金投资的管理工作。该部门通常由行长或高级别行领导直接管理，“一把手”的深度参与，也进一步助力数字化转型从思想上达成共识。
而在分支行的转型推进中，部分干部和员工的数字化思维尚未建立，对转型的认知仍然不够深，实践过程中的创新性明显不足。分行需要紧跟总行科技建设的步伐，加快制定数字化转型推进方案，重构以数字化转型为目标的新型管理体系：
我们看到，当前分行的技术部在各家分行主要作为中后台部门设置，在分行层面存在人才数量有限、话语权不高等普遍现象。分行作为一个经营主体通常自负盈亏，而技术部作为分行的成本中心无法直接创造效益，自然很难掌握话语权。我们建议分行可以参考总行推进数字化转型的一系列举措，从顶层设计出发建立分行级数字化转型牵头部门，完善相关体制机制建设，全面保障转型的顺利推进。
案例
以农业银行陕西分行为例，为了加深业技融合水平，陕西分行从机制上做出优化调整，指派科技部门技术骨干作为售前工程师，赴主要业务部门驻点进行对口支持，直接参与业务的售前工作。这样的做法不仅帮助技术人员更好的理解业务需求，业务人员也可以在合作过程中进一步了解业务需求的技术实现方式，从而促进了业技的高效融合。同时，业务与技术人员联合面对客户、为客户快速创造价值的做法，还会大大提升客户的服务体验。
要实现科技引领分支行业务创新，需要有兼具业务与科技背景及思维的金融科技复合型人才保障，这不仅需要从金融科技的思维和文化入手，还需要全面提升复合型人才的引进和培养速度，从人才机制建设方面稳步形成分支行的复合型人才梯队。
一方面是科技人才严重匮乏，另一方面既有技术经验又具备业务思维的复合型人才更是屈指可数，人才缺口是分支行数字化转型所面临的最大挑战。这也不难理解，近年来银行总行在科技投入和科技人才培养方面都比分行更加成体系，人才发展路径方面也更适合在专业领域探索。而分行科技能力则参差不齐，从我们深入分支行的调研情况来看，目前级别较高的分行通常会将技术部作为分行的一级部门设置，科技人员配备相对齐全，而其他大部分分行科技人员偏少，尤其是开发人员、产品经理、数据分析师等角色有明显缺口，甚至还大量存在分行的科技部仅扮演常规系统运维的角色。
对于兼具业务与科技背景及思维的复合型人才，分支行需要大胆启用“精兵”，把他们放到更核心的岗位上发挥价值，同时让他们带领和培养出一批具有数字化思维的复合型人才，以加速分支行的数字化转型。而对于复合型人才缺失的分支行，分行层面亟需建立一套业务与科技的双向融合机制，快速培养一批既懂市场又具备科技背景的产品经理和数据分析师，形成分支行的复合型人才梯队。
当前，我们看到部分领先的分行已经在业务部门设置了产品经理和数据分析师的岗位，但仍然不可避免的缺乏技术经验。考虑到分支行更侧重于业务营销，我们建议已具备科技能力的分行可以将有限的科技人员充实到业务条线中，让科技人员更贴近客户和市场，近距离感知客户的痛点和市场的反馈，也进一步熟悉营销作业模式，通过构建科技人员与业务人员的融合机制，在实战中持续培养复合型人才。
案例
工商银行山东省分行坚持人才兴业，着力培养既熟悉金融业务、又精通数字科技的复合型人才。为了有效落实数字化转型战略，山东省分行将信息科技、管理信息、网络金融确定为数字化转型的牵头专业，与之相对应重点加强了IT、DT 和运营队伍建设，畅通人员交流机制，推动科技和业务的“煲汤式”融合。围绕转型需要，山东省分行在全行成立数字化运营师核心团队、AI 深度学习建模师团队、语音机器人训练师团队、数字化转型驻点赋能师团队、新媒体促动师团队五支团队，还组建了超百人的数字化转型运营师团队，推动数字基因渗透到分支行经营管理的各个环节。
案例
建设银行广东省分行致力于让每一家网点最大限度凸显特色，根据总行特色化网点建设指引，发挥网点本地资源优势，差异化打造多种特色的新金融主题网点。例如，建行佛山文华北路支行面朝珠三角地区规模最大、汽车品牌最集中的汽车销售市场“华南汽车城”，网点结合互联网技术打造了广东省首家“汽车主题”银行网点，客户可以从看车、买车到养车享受一站式服务，全方位体验车主生活；又如，建行以珠海航空新城支行为试点行，打造与区位特点及客群特征相匹配的“航空航天金融”主题特色网点，通过发挥其航空航天金融市场定位，找准建行优势产品抢占周边航空航天产业链的相关业务，聚焦服务航空产业链、助力制造业当家，探索出一条特色经营道路；再如，建行广州越秀支行打造了全国首个新型党群服务综合体项目“越秀区党群服务中心”，该网点依托金融科技力量，运用数字化经营手段加强与政府端的纵深联动，充分参与数据信息共享，构建起党、政、银互联互通服务网络，引入民生、政务服务场景，实现党政银共治社区，成为广东省市新金融民生服务的模范窗口。建行广东省分行给出了新金融示范网点改造的新路径：围绕新金融“开放共享”理念，在保持网点综合性对外服务功能的基础上，运用数字化、智能化、平台化工具和手段，实施差异化经营和管理，最终形成独具广东建行系统专业优势和品牌特色的新金融示范网点，以科技赋能小网点迸发大能量。
领先的商业银行数字化转型已步入正轨，而大部分中小行的数字化转型才刚刚起步。然而，客户是银行的经营之本，坚持以客户为中心、服务好客户的“最后一公里”才能真正定义转型的成功。如何达成转型共识、明确发展路径、聚焦重点突破、探索特色经营，分支行的数字化转型还有很长的路要走。
在Thoughtworks推出的《数字化时代的总分支行重塑》的白皮书里，我们将聚焦客户价值创造，从财富管理、零售信贷、产业数字金融、数字普惠金融和分行科技治理五大方向，深度剖析银行分支行视角下的数智化转型破题之路。
参考资料
工行、农行、建行、中行、招行等银行2022年财报
赵桂德：工行山东省分行 以科技驱动价值创造 开启数字化转型新征程：https://www.163.com/dy/article/H734P3850519QIKK.html
商业银行的数字化转型路径实践——以中国农业银行陕西省分行为例：https://zhuanlan.zhihu.com/p/620124577
广发银行南京分行加速数字化转型探索更进一步：http://k.sina.com.cn/article_5675440730_152485a5a02001cwn5.html
工商银行山东省分行聚焦“五个围绕” 奋力开创数字化转型的新局面：http://jrb.dezhou.gov.cn/n6167782/n7338412/c73063200/content.html
建行广东省分行：小网点迸发大能量：https://www.financialnews.com.cn/qy/dfjr/202309/t20230919_279176.html
科技赋能普惠 助力共同富裕｜中行浙江省分行全力推进普惠金融数字化转型：https://baijiahao.baidu.com/s?id=1747632430776812704&wfr=spider&for=pc
夏寅
Thoughtworks
数智⾦融事业部⾸席战略官
「数智化时代的总分支行重塑」的白皮书共包含6篇独立文章，如果您希望第一时间获取后续系列文章的更新，请点击左下方的“阅读原文”按钮。👇👇👇
