或许我的读者群体中，各位所跟随的项目规模各异，但除了那些耳熟能详的大型国企巨制外，不少项目的施工队伍构成，其间的微妙之处，大家心照不宣。这里并非质疑他们的技术实力，恰恰相反，许多这样的施工队伍凭借丰富的实战经验，自成一派，技艺高超。然而，一个不容忽视的现象是，现场实际操作的人员与那些持证上岗、项目组织架构中明文规定的“正规军”——项目经理之间，往往存在着一定的脱节。
在某些项目中，总包方与施工队伍紧密协作，此时的总包项目经理不仅拥有较大话语权，还能有效发挥管理职能，确保项目有序推进。但在另一些情境下，施工队伍直接隶属于总包，这时项目经理的角色便可能更多地沦为一种名义上的存在，这种“脱轨”现象尤为显著。
接下来，我们就来细说这两种情境下的项目经理，以及监理在监管过程中应当留意的要点。
首先，针对第一种类型的项目经理，他们是总包委派的现场管理者，对项目往往倾注了更多心血。这类项目经理在合规性方面通常表现良好，且常驻现场，是监理可以借力的对象。监理应充分利用其总包管理资源，强化现场管理，比如推动项目经理组织总包层级的专项检查，涵盖脚手架安全、高风险工程、土方作业及有限空间作业等关键环节，确保施工安全无虞。同时，在监理例会上，鼓励项目经理亲自汇报工作，提升其对项目的直接参与感，让专业力量在项目中发光发热。
再来看第二种类型的项目经理，他们可能因非驻场而面临合规性挑战。对此，监理需明确提出要求，增加其到岗履职的频率，不仅仅是简单的打卡，还需参与重要会议，如监理例会，以便实时掌握项目动态，确保在监管检查时能够准确应答，避免尴尬。若发现项目经理长期缺席，监理应在例会中明确提出，并记录在案，以此作为监管履职的依据。
此外，还有一个不容忽视的问题——“代签”现象，这在行业中并不罕见。监理应时刻保持警惕，通过细致比对签名等方式，防范此类违规行为，必要时可借助外部监督力量进行核查。
谈及项目经理的能力问题，工程界普遍存在一个尴尬现状：有时，那些持有证书的人，其实际能力或许并不及无证的现场人员，但合规要求又使得持证者必须担任关键职务。这种时候，监理需灵活应对，既要确保合规性，又要找到真正负责现场的人进行沟通指导。同时，也要敦促项目经理保持对项目的了解与参与，至少能在需要时提供基本信息，维护项目形象。
最后，值得注意的是，不仅项目经理存在脱轨现象，技术负责人的角色也可能与现场脱节。施工方案虽由专业人士编制，看似规范，却可能与实际情况存在偏差。我经常建议监理加强对技术文件的审核力度，也是出于这个考虑。确保施工方案与交底文件的实用性与准确性，为项目安全与质量保驾护航。
