如今，许多职场人士正遭受严重的变革疲劳，原因包括频繁变化的灵活工作政策、人工智能等新技术的涌现、突如其来的裁员、不同价值观的多代员工共事，以及普遍的认知负担——人们对这些变化将如何影响自己充满焦虑。这种加剧的疲劳感不利于组织在改善文化、打造新能力与产品、提升市场表现等方面的真正努力。然而，情况不一定非得如此。如果你负责引领团队度过重大变革，并且注意到疲劳的迹象，你可以确保自己不是造成这一疲劳的根源。
组织变革可能会让员工感到不堪重负，甚至产生有害影响，这并不是一个新概念。我们多年来已经知道，管理不善、未整合的变革不仅可能导致业绩下降，还可能危及员工的福祉。例如，一项对632名公共部门员工的研究发现，“在组织变革过程中，变革预期阶段的担忧与更高的职业倦怠和较低的工作投入有关。”
如今，许多职场人士报告称，由于不断变化的职场灵活政策、像人工智能这样的技术的出现、反复无常的裁员、跨代际的工作文化冲突，以及普遍存在的关于这些变化对他们意味着什么的焦虑，导致了显著的变革疲劳。我一直认为人类害怕变化的观念是一个误解。人类真正害怕的是排除他们的变化。而似乎，最近这一波持续不断的变化验证了这一点：49%的员工感觉他们会被变革的步伐甩在后头。（我最近写过一篇关于员工担心变得过时以及如何应对自己野心遭遇威胁的文章。）
所有这些加剧的疲劳，对真正的组织文化改进、构建新能力和新产品、以及增强市场表现的努力都将产生不利影响。高德纳咨询（Gartner）的研究显示，后疫情时代大规模变革计划的增加，导致员工支持企业变革的意愿急剧下降——从2016年的75%降至2022年的43%。
变革失败的种子往往在防御性变革观念中悄然播下，在任何活动开始之前便已经存在。但事情不一定非得如此。我们不必让组织在无法兑现承诺的无休止变革中筋疲力尽。如果你负责引领团队进行重大变革，并且看到疲劳的迹象，以下是一些确保自己不是造成这种疲劳的方式。
探究变革的动机
INSEAD的德克兰·菲茨西蒙斯（Declan Fitzsimons）、詹妮弗·路易丝·佩特里格里（Jennifer Louise Petriglieri）和吉安皮耶罗·佩特里格里（Gianpiero Petriglieri）的新研究表明，许多大规模变革举措的产生并非源自战略相关性或竞争重要性，而是出于领导者缓解自己对业绩挑战焦虑的需要。他们称这种现象为“防御性组织”。
我与该研究的共同作者吉安皮耶罗·佩特里格里交谈时，他告诉我，防御性组织在四个阶段中显现。首先，领导者对某个持续的业绩挑战感到担忧，这个挑战始终没有得到缓解。接下来，领导者召集大家一起讨论问题，寻找可能的解决办法。佩特里格里表示：
“人们会像抓住生命救生艇一样抓住某个想法。这个想法可能是成立一个工作小组，采用新技术，或者其他看起来非常吸引人的点子。一旦这个点子被提出，大家都会觉得‘太棒了！这绝对会奏效。’这种毫无批判的接受想法，会导致从担忧到热情的突然转变，大家觉得自己共同聚集在一起对抗那个‘在外面’的问题。”
随着时间的推移，这个想法被越来越多的人接受，更多的人参与进来以建立支持。然而，随着这个想法未能解决业绩挑战，强化的努力会转化为防御性组织的第三阶段——疲惫，它压倒了最初的热情——最终进入最后阶段：对浪费的能量和资源产生广泛的怨恨。佩特里格里反思道：“在整个过程中，这个举措的真正目的就是分散并转移领导者对无法解决的业绩挑战的焦虑。随着事情的进展变慢，他们再次感到担忧，然后不得不再次提升进程，做更多的事情，导致更多的疲惫，维持恶性循环。”
如果你正在推动变革，以应对某个顽固的业绩挑战，突然发现自己卷入了一股对某个点子热情的浪潮，不要过于兴奋和松一口气——而应该感到怀疑，并暂停这个过程。承认，推动这种热情的动机可能是为了将你自己的焦虑分散到更多的人身上，从而回避而不是解决真正的业绩挑战。
面对自己的否认和局限
“如果你不愿意改变自己的世界，你是无法改变这个世界的，”佩特里格里说。“我们生活在一个组织认为领导者比他们自己更有能力预测和影响业绩的世界。领导者不想照镜子，面对自己控制力的局限。”
围绕变革举措的剧烈活动，往往充当麻醉剂，使领导者避免感受现实问题的痛苦。我曾看到一些组织掀起创新热潮，投入数千万美元进行研发，以应对急剧流失的市场份额，忽视了他们的核心产品正迅速商品化或变得无关紧要，而消费者对过时产品的新版本并不感兴趣。但当首席营销官拿出市场分析，表明“改进”核心产品可以复兴销售并增长利润时，整个公司便投入其中。
对于领导者来说，承认其市场份额垄断的结束，拒绝认清销售下降的原因，以及无法承认为了长期成功所需的转型将需要更多的时间——这是股东无法容忍的，所有这些痛苦都使他们无法面对现实。然而，这种自我欺骗往往会将组织引入防御性组织的恶性循环。
在开始实施某个突破性想法之前，仔细反思你可能在回避的内外部挑战。此外，深入审视自己，确保自己没有回避对自身局限的诚实承认。
揭示人们对变革的真实感受
包括你自己的感受
在三十多年的战略变革咨询经验中，我见识过许多不切实际的变革举措。根据我的经验，总会有一些人位于这些努力的边缘，有时甚至在变革的核心，私下对成功的可能性感到悲观。他们中的许多人私下里会谈论这些努力的荒谬性，尽管在公开场合表现出热情支持。
最近，我在为某个组织提供建议时看到了这种现象，该组织正在努力调整其逐步恢复办公室工作的政策。CEO颁布了看似随意的规则，规定了员工必须在办公室工作的时间和频率。首席人力资源官（CHRO）对员工的负面反应深感担忧，认为这会降低他们保留关键人才的能力。当我问她是否给CEO提出过其他方案时，她说：“你知道他一旦下定决心就不会改变。”她表示团队中的许多人都和她有相同的担忧。然而，在会议室里，我看到他们所有人都在礼貌地、肯定地支持这一变革。
佩特里格里说：“当怀疑变革的合理性时，问问自己，你是被邀请参与这场变革，还是被迫卷入其中？如果你感到自己是被迫卷入，你就已经知道，这个变革注定不会成功。”
如果你对变革的私下感受与公开表态相悖，就要承认，最大的欺骗是对自己，而不是对那些你在公开场合支持变革，或与其共谋变革难题的人。更糟糕的是，在背离自己内心的同时，你无意中为他人树立了一个榜样，让他们也开始在内心感受一种情感，却在言辞上说出另一种。没有诚实的能力，你的组织就会滋生最严重的变革疲劳：即因为必须掩盖真实感受而虚伪地支持变革，这种认知失调是极其耗费精力的，最终会导致防御性组织的最后阶段——怨恨。
在任何重大变革开始时，我都会要求客户设立严格的规则，确保彼此坦诚沟通，定义如何客观衡量进展，并从组织底层广泛收集关于变革风险的意见。在变革过程中加入防止群体思维、共谋和自我欺骗的机制，可以有效减少浪费数月甚至数年努力和资源的风险。
认清你无法控制的事物
防御性组织背后的一大焦虑来源，是领导者试图规避灾难或把握市场机会时，面对许多超出其控制范围的因素。对新点子热情的高涨，通常源自一种错觉——如果领导者联合起来，就能征服挑战或把握机会——不顾先例、高度的不确定性和不可控的局势。
战略变革失败的一个主要原因，是那些未经验证的假设从未被揭示出来或受到质疑。在大规模战略变革启动时，我会要求客户列出他们对成功、失败、彼此能力、组织执行力，以及他们希望从投资中获得的结果的所有假设。清单中的共同点往往是过度高估了对完全不可控因素的控制力。明确这些局限性，能帮助领导者集中精力去控制他们能够并且应该控制的事物。佩特里格里说：
“当我们期待领导者在所有人都不确定、都陷入瘫痪时，仍然保持知识渊博、能力超群时，我们就让他们很难寻求帮助。领导者应当承认‘我不知道外面发生了什么’或‘我不确定该怎么办，你知道吗？’的时刻，恰恰是我们让他们直面生死存亡的疑问：‘如果我没有答案，我是不是不够胜任？那我该如何证明自己配得上这个角色？我真的是别人眼中的那个我吗？’”
接受变革机会是一种特权
你要接受这样一个事实：为团队、部门或企业引入变革，是一种特权。你正在为客户、股东，以及你领导的人的职业生涯留下深刻的烙印。认真对待这个特权，不要让虚妄的幻想或焦虑的需求蒙蔽你，让你看不清自己无法控制的事物或自己的局限性。相反，以“我不知道”而非“我已经知道”的姿态开始变革之旅。树立承认不确定性的榜样，承认你对未知的焦虑，并分享你希望和团队一起学习的内容，让他们在这个过程中感到安全，鼓励他们与自己一起成长，敢于挑战你。以这种方式组织变革，你将为团队注入活力，而不是疲惫。
罗恩·卡鲁奇（Ron Carucci）| 文
罗恩·卡鲁奇是Navalent的联合创始人和管理合伙人，致力于与追求变革的首席执行官和高管们合作。他是畅销书《诚实待人》（To Be Honest）和《晋升之路》（Rising to Power）的作者，著有八本书。在LinkedIn上通过罗恩·卡鲁奇与他联系，并下载他的免费评估工具“我的团队有多诚实？”
凯西 | 编译
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