来 源 | 环球人力资源智库（ID：GHRlib）
作 者 | 许世光
VUCA时代，越来越多的企业在转型中艰难前行，为了更好地支撑业务发展，HR的转型也随之而来，呼声最高的无非就是HR三支柱运作模式。然而，从转型的实践来看，似乎HRBP并没有获得高管和业务部门的认可。
相反，更多情况下，这种转型变成人力资源部门一厢情愿的独角戏。究其原因，主要是因为HR陷入了专业的深井，花了不少精力从技术上研究HR运营的问题，却忽略了这些调整的最终目的是要服务于公司的业务战略。HR转型的核心在于思维模式，而不是技术手段。
从职能角度到业务角度转变
传统人力资源管理各模块间通常独立运作，且强调合规性，更看重成本，所以就会出现控制人力预算、压缩培训经费、扣除绩效工资、减少加薪幅度等HR管理现象，甚至连HR自己也认为这是很正常的做法，殊不知这种管理模式已经成为阻碍业务发展的重要因素，从根本上扼杀了员工的成长性和创造性，难怪业务部门会“痛恨”人力资源部。
而要改变这种局面，我们必须要深刻意识到人力资源部和业务部门所面临的压力最终都是来源于外部的企业客户。换句话讲，我们要和业务部门并肩作战，共同为客户创造价值。
客户在乎服务品质，我们就围绕“品质”开展人才的选、育、用、留工作；客户关心性价比，我们就围绕成本降低和性能提升进行考核牵引和激励导向；客户强调体验感，我们就要围绕场景环境打造和服务流程优化推进工作。
此种逻辑下，HR的工作是有利于业务部门目标实现的，HR管理对组织而言就是一种有利于扩张的机制。曾经有一位服装企业的HRBP抱怨，她工作表现虽然非常积极主动，可是业务部门的领导还是不待见她，
后来通过深入交流才发现，她常常会用公司的人力资源政策做“挡箭牌”，总是给业务部门一种“这也不能做”、“那也不能动”的印象，慢慢地大家把她当成公司人力资源部的“守门员”了，自然不认可她的价值。
从专业活动到关注成果
专业思维的关注点在标准化和合规性，属于过程导向，强调的是“我做了什么”；成果思维的关注点则是个性化和突破性，属于价值导向，强调的是“做的效果”。
HR要转型，应当把人力资源部门看成经营一家公司，别人在乎的是你创造了什么价值，而不是忙了哪些具体的事情。
举个例子，人力资源部按照年度工作计划，顺利地完成了人员招聘和培训工作，但年底公司的业绩并没有达到即定的目标，那么人力资源的工作就没有产生商业价值，HR的年终奖就应该很少甚至没有。
只有带着这种“向死而生”的心态，将自己逼到绝路上，人力资源部才可能真正站在业务的视角上，提供“精准”的人力资源解决方案。否则，HR很有可能做了很多“苦劳”、甚至是“徒劳”的活儿。
但最终还不落好！
从被动响应到主动出击
出击是最好的防守。否则，人力资源部门真的是要被“炸掉”了。无论企业是否采用“HR三支柱”模式，当今的企业生存环境都迫使人力资源部门不可能仅仅扮演“服务支撑者”角色了。
HR必须从幕后走到台前，主动洞察市场，主动参与业务，主动发现问题。只有这样，HR才能真正在战略实现过程中发挥不可替代的作用。
某军工企业为了提升人力资源管理的效率，按照“三支柱”模式重构人力资源架构，并在各事业部成立了HRBP队伍，运作1年下来，结果并不理想，问及业务部门领导对HRBP的看法，最直接的回答是：“说啥做啥，跟行政文员或秘书”差不多。
这个问题非常值得HR们深度思考。另外，业务部门都是“打仗”的单位，一旦忙起来，很多基础的人力资源工作就会被“搁置”一边，这个时候，HR们如果再不主动推进人力资源管理工作的实施，那么终有一天业务和团队管理的大厦会因“地基不牢”而轰然倒塌。
从这个角度讲，“主动出击”不仅是一种思维模式，更是HR的一种责任和担当。
以上问题探讨清楚了，然后再考虑如何提升个人技能的问题。作为业务型HR，核心能力并非来自于HR专业上的方法和工具，而是其软性的技能，比如需求理解力、业务洞察力、沟通影响力等等。
而这些能力的提升也并非是简单的学习和培训所能解决的，必须要有“切身”的工作场景和项目任务，才可能在根本上提升其实践能力。（end）
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