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随着我国人力资源管理发展到一定阶段，很多集团化企业在人力资源管理上都在向更为敏捷的人力资源共享服务模式转型。这其中很重要的一环就是HRBP队伍建设，在实际工作中我们发现，很多企业的HRBP队伍在建设过程中并不落地，最终走向消亡。很多企业在建设HRBP这只队伍的时候并不能清晰的描述其职责，这就导致了很多HR不知道自己哪些职能是需要转变的，虽然已经下沉在业务部门，却依然做着和过去没什么区别的事务性工作。
与此同时，没有充分的对HRBP定位进行探讨导致许多人员完全不清楚应该以怎样的工作原则参与业务部门的日常活动中去。他们中的一些人依然以人力资源部门的角度去看问题，只是将公司的政策强拉硬搬到在业务部门，并不会去考虑是否和业务部门的需要相匹配，时间长了，这些HR虽然在业务部门工作，但是依然会被业务部门“拒之门外”。而另一些人则完全站到了业务部门的角度，完全服从于业务部门领导，除了负责一些基本的人力资源管理职能，并不能以专业的角度提出一些具有战略意义的决策来为业务部门的业绩提升做出贡献。众所周知，HRBP是人力资源三支柱模式中的一个支柱，其并不是单一出现的，如何有效的促进三支柱间工作的高效协同，是让其充分发挥价值的基础。只有打造一个完善、高效的共享服务中心（HRSSC）才能真正的让HR员工从原本繁杂的行政性事务性工作中抽身，参与组织战略的支持，担负起HRBP角色的重任；
只有拥有了一支经验丰富的人力资源专家队伍（HRCOE），HRBP的工作才会有指引、有方向，这样才能为业务部门提供有针对性的战略咨询和问题解决方案。
当前我国很多公司在还没有完整的建设人力资源三支柱的情况下，单一只设立了HRBP的岗，而其工作模式依然保持传统的直线型职能式人力资源架构，没有将人力资源共享服务中心（HRSSC）和人力资源专家中心（HRCOE）一并考虑，导致很多HR虽然拥有BP的头衔，却没有做BP应该多的事情，依然无法从繁琐的事务性工作中抽身。工作没有完善的体系支撑直接导致其既要关注企业的日常人事管理上，又要关注业务部门的支持工作，长此以往，传统的HR工作和支持业务战略的HRBP工作都无法做好，HRBP工作效果不但没有体现，还降低了当前人力资源管理体系的效率。无法快速的融入，导致很多HRBP的价值在工作中无法得到业务领导重视，很多业务领导甚至认为这样的安排是多此一举。
同时，由于在建设前并没有与各方参与者进行充分的沟通，很多人对HRBP的工作模式完全陌生，更无法弄清HRBP的工作目标，以至于出现了很多业务部门的员工认为这是公司安插在业务团队中的“线人”，是对业务团队的不信任。一旦萌生这样的想法，会对HRBP员工产生天然的抵触情绪。试想如果出现这种状况，HRBP员工如何顺利开展工作？更不要说深入了解业务和员工的需求了。在HRBP队伍的建设上，很多失败案例是由于HRBP自身能力不足造成的。一部分在传统人力资源工作中表现出色的员工在转型后发现，并不能很清晰理解企业的业务情况，不能依据业务部门的具体需求提供在人力资源战略上有针对性的建议和解决方案。更有一些HRBP自身专业性不足，无法站在HR专业的角度去发现业务团队在管理上的问题，更无法提出有价值的建议，因此得不到业务部门的信任，在业务部门制定和推行战略落地的过程中无法提供价值，更不要说为业务团队提供匹配支持业务战略需求的人力资源解决方案了。
对于HRBP这支队伍，我们又应该如何去识别、培养和塑造呢？在我们从事人力资源管理咨询领域的二十余年里发现，一个真正的业务伙伴需要坚持6项基本原则，同时需要建立人力资源客户对自己的信任感并学会影响高层管理团队。要想成为一名优秀的HRBP，不仅需要具备HR的专业性，还需要对企业的各个方面有所理解，这种理解不光是停留在表面上，还需要有深入的洞察。
“实践是检验真理的标准”，这需要HRBP员工真正沉下去，走进业务部门去了解一线部门真实发生的事情；将自己的手“变脏”，真正和业务部门工作在一起、生活在一起，第一时间了解到问题的细节，目睹“现场”发生的事情。但同时，又需要HRBP在一个特定的时候“跳出来”，这种所谓地跳出来，是视角和思维的跳出，真正的洞察往往来源于跳出时间本身的发现。HRBP之所以被称为业务伙伴，就是需要其支持企业的战略落地，为业务部门提供价值。这需要他们投入更多时间来研究需要了解的领域并且深刻地理解业务、流程和员工，可以从阅读并研究行业相关业务的出版物，和投入时间熟悉公司的战略，组织和运营开始。
然而这些内容建立的基础就是HRBP有这样的时间和精力，这就又回到了我们之前提到的问题，HRBP并不是单独存在的，只有在人力资源共享服务中心（HRSSC）、人力资源业务伙伴（HRBP）、人力资源专家中心（HRCOE）三个中心有效协同时，有一个完善的HRSSC将基础的事务性工作做好，才能有足够的力量去帮助HRBP将他们从事务性工作中抽离出来，从而更好的去关注、了解和研究宏观层面，进而支持企业业务发展。与此同时，HRBP的工作目标需要随时和公司的战略，运营和财务目标看齐，这是衡量一个HRBP工作有效性的基础。HRBP的工作需要为公司的管理运营和财务数据等方面带来积极的影响，同时需要关注那些提高财务业绩和驱动业务发展的事情。
如果HRBP不了解基础的财务知识，就谈不上懂公司盈利方式和业务模式，从而很难被管理者和业务部门所信赖。因此，HRBP需要将自身的工作用更为直观的数据和财务语言表达出来，只有这样才能够将自身的工作与可衡量的指标产生联系，体现自身的价值。同时，用数据说话，还能为管理者和业务部门的决策提供更加有效的支撑。HRBP日常最多的工作场景就是与人打交道，这就要求其具备优秀的沟通能力，有效的提问和耐心的倾听都是必不可少的。在业务部门，员工对于企业的任何反馈首先可能会找到HR部门，HRBP作为HR部门派驻到业务团队的“顾问”，不仅需要关注业务层面，也需要关注到人，主动去关注人的感受，在听取建议甚至是抱怨的时候让别人充分发表他们的观点。尤其是在面对一些抱怨的员工时，我们需要掌握一些“小技巧”，那就是在倾听的同时，找到一些共同点拉近彼此之间的关系，让他们了解到HRBP的工作并不完全是站在某一方的，而是站在公平、公正的角度去真正帮助他们解决问题。而一些及时的反馈并针对问题给出一些积极的答案，可以让一些“愤怒”的员工平静下来，进而带到更为有效的谈话场景中去，HRBP要谨记一个原则，那就是“一个最初的‘不’、不代表永远不”。HRBP要时刻保持正直，同时在向企业管理者反馈问题时需要如实陈述所发生的事情，并站在公正的立场坦率、专业地表达自己的观点。隐瞒不报或者报喜不报忧，都不是一个合格的HRBP所应有的表现。
同时，HRBP需要很强的自我价值感的认定。需要清晰意识到的是，我们是需要切实为企业解决问题的，是要为企业的业务增长、战略落地提供价值的，而这样的价值在于如何驱动业务部门更加高效的工作。HRBP不仅需要让企业管理者相信自己，同时也需要与同事和下属建立充分的信任，这就需要我们表现出一贯的、坚如磐石的正直。
再回到2019年的这些发生在HR身边的事件，我想，一个优秀的HRBP会让业务团队团结且有干劲，进而形成自驱力向着目标迈进。而一个不合格的HRBP则会打击业务部门的士气，甚至对整个团队造成极坏的影响。（end）GHR研究院的专家开发了《BeyondHR®：业务型HR转型提升的必修课》，由华为的HR实践咨询专家亲自授课。
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