来 源 |章法森言（ID：johnsonzhang0807）人力资源效能，就是人力资源管理活动所达成预期结果或影响的程度。人力资源效能的表述有两种含义：1. 人力资源有效性（HR Effectiveness），指人力资源管理达成目标的程度，评价的对象是人力资源管理活动；尤里奇在这个领域提出过很多观点，也设计了一个“人力资源计分卡”的模型。后来很多企业就会在组织内建设一个人力资源效能仪表盘(HR Efficiency Dashboard, HED)，以指标显示人力资源战略路径上的“关键节点”，将人力资源管理从动作到结果的传导机制变成指标和数据，使人力资源战略地图极度可量化，以精准控制人力资源管理的效能输出或战略性贡献。2. 人力资源效能（HR Efficiency），反映人的投入产出，即“人均绩效”的意义，表达的是人员投入产出的平均情况，这是我们通常意义上谈论的人效。这篇文章，我们谈论的就是人力资源效能（HR Efficiency），它是从本质上反映人力资源系统的有效性。具体来说，就是将经营贡献与人力单位相联系，计算出不同人力的投入是否产出了相应效果。再直白些，就是人这个资源投入，还值不值得，是需要优化，还是值得持续投入。笔者的实践过程中，这件事情，有3个层次，分别是宏观、中观和微观层面的分析：即以财务结果与人的资源单位进行比较，这也是最刚性的指标，最直接的指标，体现人力资源职能的直接投入价值。比如：人均销售额，人均利润，这些我们熟知的人效指标都是人效的宏观分析。这个层面的分析，一般以整个组织为单位进行评价，是组织视角的评价。完成宏观分析，需要HR对组织的各类财务情况非常清晰。即以流程结果和输出成果与人的资源单位进行比较，这个一般以一个岗位或者一个部门进行评价对比，是群体视角的评价。比如培训人员的人效，人均培训场次，人均培训实施时间、人均培训人时，人均培训预算执行等。完成中观的分析，需要HR对不同岗位的工作结果要非常清晰。比如一个呼叫中心，有10多个中观的流程指标对其进行评价，人均电话量，人均投诉量等来评价，客服岗位是否还值得继续投入。我们经常说的1个HR服务多少个员工，其实也属于这一个层次，只是因为无法衡量工作量，而采取的一种抽象假设，假设有这么多员工可能存在这么多工作量。也称为劳动分析，就是通过每天每个员工的工作饱和度来进行分析，这个员工忙不忙，工作量是否饱和等。通常会以长时间的工作日志，或者现场观察的方法进行实施，也是分析量最大的一种。这个要求HR对每个员工的工作情况非常了解。微观层面，笔者专门有一个“蝴蝶分析”模型，未来会另起一篇文章详细介绍。基于上述的3个层次， 笔者的人力资源效能（HR Efficiency）分析的整体架构归纳如下：如果要进行人效分析，笔者的项目实践路径是：先用宏观启发需求，定位是否需要进行人力资源效能的分析，然后再用中观分析锁定范围，哪些群体可能存在人员效能的问题，最后用微观去分析，具体哪些人存在人效问题，需要进入后面的改进和优化环节，从而最终提高人效。这里，笔者基于自己的实践，与大家分享自己的宏观层面的人效分析的指标库（其实是一个逻辑），仅供大家实践中参考。这里我们不强调，硬性去记指标项，我们要先定位一个指标的框架，指标库，既然是库，就应该有库存的机制。这个指标的逻辑，我们先要回归业务的逻辑，人效分析的意义，也是在于去探索多少人力资源能够更好地去支撑业务的发展。那么业务的逻辑是什么呢？从财务的视角给出了一个公式：“利润 = 营收 - 成本”！人力资源在这个公式中属于成本的一种，而这种成本的衡量有两个算法，一个是“人”头数量，一个是“钱”（人力成本）。那么整个宏观的人效分析，就是将这两种成本计算方式与利润、营收与总成本进行比较，通过比较过程中形成的每一个指标来分析整个组织的人效情况。首先，我们基于这个公式，从人的数量和人力资源成本（钱）两个维度，与公式上3个变量进行对比，可以看到以下几个指标：
这里，笔者特别强调“人均现金流”和“现金流与人力成本比”这2个指标，特别是当下疫情阶段，这个指标的意义是可以看出，组织是否还有实力支撑这么多的人力资源的承载，能够承载多久。人员是否需要优化，是否需要通过裁员来维持组织的生存，这2个指标给了最直接的指向。以“人”为维度的指标，衡量的是人在宏观层面为组织做的贡献以及组织所承担的成本；以“钱”为维度的指标，衡量的是人作为资源的投入，投入产出比如何，如果在人上我们投入1元，组织在营收和利润上看到的效果。
以上的评价都是静态的，即一个组织在某一个时间节点上的人力资源效能表现。但世界是发展的，组织是动态的系统，市场是动态的系统，因此除了我们用静态的思维，我们还需要用动态的思维去，去看变化的速度之间的比较，到底哪个速度的发展更快，是我们的人力资源成本的增长速度快，还是利润增长的速度快。
动态的视角是长远的视角，静态的视角是当下的视角，静态是个一个点的状态，动态是一个过程的状态。基于这个思维，我们可以定义出一个组织的“人效窗”分析架构：
基于这个“人效窗”架构，我们可以看到整个人力资源效能的14个指标库：笔者之前强调过一种“循证”的人力资源思想，这里人力资源效能的14个指标分别就是14个视角来对组织的人力资源的效能进行评价和诊断，从而生成组织的一个宏观的“人效健康度”的归一化评价。如果一个组织在这14个指标都和组织过去的状态相比呈现一个发展不好的趋势的话，那就给组织敲响警钟了：人效可能出问题，需要进入中观层面进一步诊断，从而开启组织人效的优化。当然也可以分不同的组织单元（比如子公司、业务单元）来分层呈现。这14个指标，建议HR建立一个仪表盘，生成一个HR给组织高阶管理者的“桌面”，并形成一个机制，HR与管理者就组织的人力资源配置进行讨论切入点，切开更多HR可以在组织中发挥作用的领域和工作内容。那会有HR问，我建立好了仪表盘了，如何判断我人效是好呢？普遍有3种分析方式：和外部行业比、和自己的历史比、和目标比。人效的情况，每个组织有自己的情境，每个组织的人的质量不同，业务差异化很大，因此很难进行市场外部对比，除非一些标准化业态可以对比，比如奶茶店，4S店。但是行业对比的数据也很难获得，因此更多是跟自己对比，和过去的历史对比，是否有增长，同时设置一个目标，进行组织结构的变革推进。即，简单地去想：如何要将组织的人效提升，我们需要做些什么？很多HR又会问：如果宏观的人效指标低了，说明什么呢？如果我们的人效分析，就分析到宏观，可以如何推进人效的变革呢？大家可以看，整个宏观人效的分析，本质就2个变量在互动：业务与人（数量、质量），那么如果这个宏观分析出问题了，一般有3个原因：业务本身出问题了，人招多了，人力成本上去了！基于这2个维度，3项原因，笔者在咨询过程中会给出一个问题树，来帮助大家找原因并制定干预措施，从这12个变量进行干预，相信可以有效提升组织的人效。
虽然表象是这3个因素，但是业务调整之后，人的2个维度，本身就应该跟着业务进行调整。因此整个问题树中最核心的变量就是“组织结构”与“岗位编制”（人效也属于OD中组织结构的范畴），因为这两个因子是人的维度8个因子中的核心因子，同时也是经过调整对人效会立竿见影起到效果的。所以，如果时间和精力有条件的话，笔者还是建议往下再探寻一层，从宏观锁定范围，对群体进行分析，甚至都到个体的微观诊断。（end）如何在存量时代的竞争中脱颖而出，实现企业的降本增效与人效提升？GHR结合大量咨询案例，开发了线下公开课《降本增效：数据分析驱动人效提升》。
本课程将为你提供人力资本数据分析思维能力，从业务、财务、人才管理等多角度设计组织和人力效能提升方案。
现场实操演练，手把手教你掌握人工成本优化策略，非常适合企业中高层管理者、财务人力等部门管理者。
课程采用讲授+案例研讨+实操练习的方式，非常实战落地。
已有多家知名企业通过本课程提升了管理效能，反馈积极。目前在上海、深圳都有开设GHR公开课，也可定制内训。
如果你对如何成为懂业务、懂经营、懂数据分析的管理高手感兴趣，欢迎报名咨询。我这里还有少量试听名额。
👇👇点击阅读原文，抢试听名额，先到先得。
