来 源 | 环球人力资源智库（ID：ghrlib）
作 者 | 林安琪
前不久，小红书公布新一轮的组织调整：简化管理层级，取消专业职级，结合两位创始人在11周年的公开信，主要表达的是公司已经出现了“大公司病”的苗头。
今年，很多公司都在讨论大公司病。
字节跳动的CEO梁汝波曾说过，「字节该有的大厂病全有了」，阿里巴巴董事会主席蔡崇信也写过公开信「阿里出现了一些大公司病」，反思最狠的是百度，拍过一个MV自嘲「病得不轻」。
大公司有大公司病固然很可怕，但更可怕的是，明明是一家小公司，却得了大公司病。
那么小公司最容易犯的大公司病有什么病症呢？
人员多，管理多，流程多
大公司病，通俗点讲，就是内斗盛行、审批复杂、互相甩锅、形式主义、文山文海、正事不干、破事一堆。
一些小型公司规模有限，组织结构却异常复杂，拥有多达五至七层的层级，并且部门数量众多。
最终导致了人力资源配置的失衡现象。基层工作负担最重，却往往人手不足，而管理层人员却相对过剩。在某些情况下，一个项目的执行团队可能只有两名工作人员，却有多达十名管理人员进行监督。
笔者曾经就在小公司经历过大公司病。
当时部门承接的KPI是打败某一赛道的头部知识类账号。
我所在的部门10人不到，没有支持、没有预算，如此天方夜谭的目标却不可动摇。
底下对此表示疑惑，得来的回应是：公司面临巨大的增长压力，雇你们来不是质疑现状，而是要积极寻找解决方案。
那几个月的工作就是一团乱麻。
没人相信能完成目标，又装作努力在工作。
而笔者除了日常没意义的工作，还要分别向3位领导汇报，被挑刺工作成果，反复回去修改，每位领导的意见不同甚至相悖，每天上班如上坟。
至于考核目标？肯定是不可能完成的。
于是公司又开始新一轮反思，反思为什么部门工作效率如此低。
笔者后来进行了反思，意识到从目标设定到实际执行的混乱，根源在于背后的动机发生了根本性的扭曲。
原本的宗旨是“解决客户的问题”，却逐渐演变成了“解决老板的问题”。
这种变化导致各级员工失去了动力，大家都是牛马，只是机械地完成日常任务，缺乏积极性和创造性。
可能会有人问那为啥大公司都很注重管理和流程建设？那是因为大公司人员众多，通过管理和流程，可以规范员工行为，并且提高效率。
一些小型公司模仿大型企业的管理模式，构建了复杂的流程体系，并过分强调管理的重要性。这种做法与小公司的实际情况并不相符。
基层员工往往需要花费大量时间处理各种流程，这导致他们用于拜访客户的时间被大大压缩，对业务发展并无实质性帮助。
在很多公司里，高层每天组织七八个会议，芝麻大小的事情也要开会。而且，总是在开一些不解决问题的会议。
毛主席在《反对党八股》的文章里也讲到了这一问题：
“‘一开会，二报告，三讨论，四结论，五散会’……会是常常从早上开到晚上，没有话讲的人也要讲一顿，不讲好像对人不起。”
所以现在很多公司搞降本增效，全在关注员工能力强不强、活干得多不多，其实搞错了。
降本增效，不是将干活的那两个人裁掉一个。而是要减少不必要的层级，另外要想办法提高人效。
如何整治大公司病？
看病讲究一个望闻问切，公司得病了，也要望闻问切。
所以你首先是观察，了解企业处于什么情况。
比方说，您可以点击下图的问卷，来检测一下您公司的组织效能是高还是低（根据调研结果，我们将发布调研报告，届时同事将会联系您，给您发送调研报告。现在已有近200家企业参与）。
搞清楚企业所处的发展阶段后才能对症下药。
比如说，小公司要做个新业务，但新业务发展不起来。老板觉得是员工素质不行，那就换人，换团队，结果还是做不起来。
能力强的人聚在一起，各有所执，就造成了很大的内耗，造成组织绩效1+1＜2；外部空降的优秀人才，要么被公司拖沓的氛围同化而变得随波逐流，或者直接离开；管理者能力再强，也只能影响自己的团队。
无论是成本高能力强的人才，还是成本低能力差的员工，都无法解决问题。
这说明人员素质有时候并不占主因，战略、组织等方面可能也存在问题。
最后，就是增强组织和产品的免疫力。
持续优化组织结构和增强组织能力是企业发展的关键，这些调整必须紧密围绕业务需求进行。
随着业务环境的变化，组织架构也应相应地进行调整。通过这些调整，可以提升团队的整体能力，从而推动业务的持续增长。
提升产品的免疫力。以客户为中心，是当今商业组织生存和发展的第一性原理。
海尔张瑞敏也曾说：“我既不是你的老板，也不是你的上级，我只是你的股东，我们的上级就是一个人，就是用户。”
当公司里的人不愿意去研究客户的需要，对客户的服务就会变得敷衍，对客户的需求也置之不理，甚至会告诉客户：“你们应该做什么，不做什么……我们有好东西，你们应该怎么用。”
如果不能解决客户的问题，哪怕你设计得再好，你再满意，都不会有客户买单。
马云向公司病“开刀”时便提出，不去追赶KPI，而是要重回客户价值轨道。
一家小公司，如果干事的人少，管人的人多，实际上就是人员冗余和浪费。最后，公司就会变得混乱，效率低下。
公司还很小的时候，最核心的问题是如何活下去。所以，企业需要搭建扁平、敏捷的组织架构，层级不宜过多，从决策到业务前线，再到触达消费者，中间不能超过两层架构，业务线的一把手必须能够直接触达用户。
只有足够接近市场，足够敏捷，你才能对市场的变化和用户需求做出快速反应，保障自己的生存。（end）
降本增效，不是将干活的那两个人裁掉一个。而是要减少不必要的层级，另外要想办法提高人效。
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