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这个时代，一要弘扬企业家精神，二要真正抓企业内部的资源再配置，抓企业的机制和结构的转型，抓队伍建设。
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中国企业尤其很多民营企业发展到今天，真正到了一个需要靠组织能力提升的时代，我们称之为“企业家精神 + 组织能力提升”的时代。在现实企业经营上，中国企业家精神体现与落实为优秀企业家的五大特征。一是财富的财，企业家是社会财富的创造者，企业家的爱财，体现在对利润的追求上，企业家要有做大财富的追求，企业要有盈到能力。二是人才的才，爱才如命，主要是指企业家要有英雄主义情怀，能延揽天下优秀人才，优秀的企业家都发自内心地尊重知识与人才，爱惜人才，洞悉人才。优秀的企业家都有超强的人格魅力与价值观的影响力，很多企业家在创立的时候一无所有，他靠什么去吸纳人才、凝聚人才?他靠的是远大的目标追求，靠的是超强的人格魅力，靠的是真正礼贤人才，尊重人才，发自内心地去拥抱人才，去寻找人才，这是作为优秀企业家的首要品质。![]()
2. “挥金如土”
挥金如土就是要勇于创新，敢于担当，敢赌未来，舍得砸钱分钱。这个舍得砸钱是真正能为长期的战略舍得投入，真正为技术、管理、品牌舍得砸钱进去，给人才舍得分钱。中国企业家要从过去单一的追求规模成长转向有效规模成长，从过去的关注硬实力转向对人才、技术、品牌等软实力的投入。真正优秀的企业家都是雷厉风行，说到做到，言行一致。企业就是贯彻能力贡献导向，不断去传递危机意识，通过竞争淘汰机制，使得奋斗者、价值创造者能够脱颖而出。通过机制制度去杀人，去淘汰人，使组织有危机感，有紧张感，能够把外部市场的竞争压力传递到企业内部。“爱才如命”“挥金如土”“杀人如麻”，是优秀的政治家和企业 家所具备的三个基本特征。根据新时代的要求，我又加了两个特征。真正优秀的企业家都是奋斗不止，精力充沛，使命驱动。不是单一地为了财富，而是充满了使命感和英雄主义情怀；真正优秀的企业家，都是能够向一切优秀的人学习，善于与高手过招，能够拥抱变化。真正优秀的企业家最优秀的品质，我认为就是自我批判，自我超越。今天下午，吴春波老师会借用华为的案例接着讲企业的自我批判，尤其是我们在确立战略自信、文化自信、人才自信的同时，必须要自我批判、自我超 越。如果没有自我批判、自我超越，企业家就会从自我走向自大走到自狂，最后自我毁灭。真正优秀的企业家，除了有感性、独特的个人风格，他们还尊重组织的理性，都是使命感召，文化引领，善于授权，能够用比自己更能干的人；真正优秀的企业家，不是靠企业家个人的成功，而是靠团队的成功。能不能真正打造一个团队，需要尊重组织理性，能够尊重制度，尊重机制，尊重群体智慧。一个企业光靠个人单打独斗是不够的，必须要靠团队、靠群体智慧。企业家真正要引领企业走向持续的发展，核心就是要建机制，建制度，要构建组织管理的系统平台，要开放合作，整合资源。此外，中国正进入一个良币遂除劣币的时代，企业要成为良币，首先要守法经营，底线经营。企业最需要变的是组织与人。如何持续释放组织的活力，如何不断激活人的价值创造力，这是企业永远下不完的一盘棋。再造一条船，重塑一支队伍。新时代的变与不变，核心是组织与人的变革，目标是如何使组织与人始终充满活力和价值创造力。大企业失败的原因，只有少部分是源于对外部机会的误判，大部分是因为无法调整内部组织以适应已经改变的世界与新机会。大家知道，诺基亚、摩托罗拉曾经都是智能手机时代技术的先驱者。它们不是没有看到智能手机的发展方向，不是没有加大对智能手机技术创新领先的投入，但为什么从功能手机到智能手机这个转型时期最后失败？就是因为整个组织跟不上，人才跟不上，无法调整在功能手机时代所积攒的组织惯性，懒于组织变革，无法调整组织的航道，建立起与转型相匹配的新组织能力与人才队伍。所以，很多大企业、优秀企业，不是因为老板抓不住机遇，看不准未来，而是因为组织能力和人才的惯性把整个战略拖累了，落不了地。小企业活不长、做不大的原因是什么?我认为主要原因也不是企业家没有抓住风口和机会，而是因为企业的成功完全依赖企业家个人的成功，受制于企业家有限的生命、时间和精力。![]()
企业完全靠老板一个人，打造不了一个团队，构建不了一个组织体系，企业家就会成为冲锋队队长和救火队队长。
不靠组织去捕捉机会，不靠组织使得战略机会能够落地，没有打造一个团队，没有构建一个不依赖于个人的组织体系，完成不了从机会成长到组织成长的转型，以及从个人能力到组织能力的转型。这是很多小企业活不长、做不大的关键原因。由此可见，唯一不变的是组织能力的提升。中国企业尤其很多民营企业发展到今天，真正到了一个需要靠组织能力提升的时代，我们称之为“企业家精 神 + 组织能力提升”的时代。这个时代，一要弘扬企业家精神，二要真正抓企业内部的资源再配置，抓企业的机制和结构的转型，抓队伍建设。华为：企业发展史就是一部组织与人的变革史。华为的每一个发展阶段都贯穿着组织的不断的转型，不断的变革，人才机制的不断创新。转型变革的目的就是保持整个组织始终充满活力，人才始终充满持续奋斗的精神，这是企业不变的真理。华为的人力资源管理从最早的市场部正职集体辞职到竞争淘汰机制的引入，到华为通过研发去追求产品的品质，在面向全球化的过程中，如何打造全球化的组织，如何构建以主业务流程为核心的系统管理平台，如何最终做到以奋斗者为本的分配制度的改革……每一个阶段伴随着每一次战略目标的提出，背后其实都是始终去保持组织能够支撑战略的活力，以及人才价值创造的奋斗的能力。任正非提出，华为为什么要变?就是要真正建立起以客户为中心，以生存为底线的管理体系和组织体系。一个企业将来能不能支撑几百亿上千亿，背后的组织和管理系统平台是组织成功的关键。在研究华为的整个发展史的时候， 更多的还是要从组织与人才的机制创新这个角度来研究华为的成功之道。美的的发展史，本质上也是一部组织变革与人才变革的发展史。从美的最早的直线职能制，到1997年的事业部改造，再到2001年到2007年的超事业部的改造，再到2007年后的矩阵式组织，到最近方洪波所提出来的“三个去”——去中心化、去权威化、去科层化的内部组织改造，构建起美的的“789 工程”。这也是代表未来中国企业组织变革的一个发展方向。如何构建起面向客户的组织管控体系？过去，一个集团的组织结构，主要是专业职能，比如财经、人力资源、法务等；但现在，对很多中国企业来讲，要提升企业内在的组织能力、管理能力，必须把散放在各个事业部的很多的职能提升到集团总部，这就是所谓集团的平台化管理。美的通过变革，打造了七个平台——物流平台、电商平台、售后平台、创新平台、金融平台、国际化平台、采购平台。过去这些职能都是散放在事业部的，形成不了合力，形成不了整个集团的资源配置和对各个业务单元赋能的能力。要真正使整个企业去面向市场、面向客户，提升整个集团的整体的、系统的能力和资源配置能力，以及对各个经营单元的支持、服务和赋能的能力，这是中国企业在转型过程中所面临的很大的问题。
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