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核心是改变管理模式，而改变管理模式则要“理”。
文约23500字 | 预计阅读59分钟
什么是组织治理？有两种说法，一种包括公司治理、法人治理和集团管控在内，既包含了治理层面，也包含了公司内部的经营管理层面；另一种专指集团管控，不包括公司治理和法人治理。
我们说的组织治理包含两大部分：第一大部分是公司治理或者法人治理，第二大部分是集团治理或者集团管控。两大部分以经营层作为分界。
早期家庭作坊式的工厂不参与公司治理，因为公司治理要解决的是委托代理关系的问题。代理关系缘于所有者和经营者的分离，如果没有这二者的分离，就不存在委托代理关系，也就不存在公司治理。
治理的英文是govern，中文直译即统治。公司治理的概念最早产生于英国资本主义经济迅速发展的时代，小说《威尼斯商人》就描写了这种情况。最开始，威尼斯的商人行船四处经商，资金不够需要借贷，就像我们中国的晋商时代一样，“有钱的出个钱场，有人的出个人场”。
这时候，就出现了两种人，一种人专门负责出钱，那么他就成了投资者，也叫股东，也可以称之为所有者；另一种人专门负责经营，就是“出人”的经营者。经营者四海奔波展开贸易活动，有了收益，回来以后，会按照大家的出资比例给予相应的回报，当然他自己也会分得一份。
这就出现了一个问题，《威尼斯商人》一书中就讲述过借钱与还钱的情节：一位投资人说，我不要你的钱，我要你身上的肉。这就涉及了几个问题：投资者把钱交给经营者去经营，但他不能确保经营者会不会卷款跑路；经营者认为，尽管本金是投资者出的，但是自己如果不能多得一份，这个生意还有什么可做的呢？因此，利益的边界怎样划分、存在的风险怎样规避，就成为撬动所有者和经营者分离的最早的因素。
早期，中外的商人都倾向于熟人经济，不会跟陌生人做生意。在中国，潮汕人至今保留着这样的习惯，只要是“圈内人”，上千万的借款都可以不留借据。而借款一方说好了10天还钱，保证一天都不会拖。这是潮汕熟人圈内最基本的信任。但是对圈外人，他们完全不会是这样的态度。借钱是不可能的，投资倒是可以谈一谈。
我有一个客户给我讲了一个特别有趣的故事。他说，他找到一位富商，游说他为自己看好的一个项目投资。富商听了他的介绍，也认为项目不错，愿意投资。但是，由于相互之间缺乏了解，他担心我的这位客户拿到钱挪为他用，因此提出了一个附加条件，他说：这样吧，你做我的女婿，我就给你投资。
这当然是一个笑谈，但面对可能的风险，作为专业的投/融资机构，肯定要有应对之策。假如我们是一个法人治理机构，这种情况应该怎么样处置呢？首先，这个机构要有几个董事席位，要规定多长时间开一次董事会。还要有共管账户，过程中派驻财务总监进行管理。
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公司治理本质上是用一套合理合规的机制，建立起经营者和所有者之间的信任关系和规避各自风险。这套机制没有建立起来的时候，生意人的确是以家庭联姻的方式取信于人的。当然，对同一件事的看法，因为投资者和经营者所站的角度不同，可能双方所持的态度相左，相互之间无法达成一致。但即便达成了一致，翁婿之间就一定会诚信吗？仍然不乏对簿公堂的案例。所以，联姻并不是一个好的治理方法。
那么，从公司治理的角度，所有者与经营者之间的利益和风险该怎样规避？二者之间要如何形成有效制衡呢？这就是治理机制的任务了。
在晋商时代，外出经商是不允许携带家人的，原因有三：一，生意只跟本县人做，非本县的人绝对不做，不然风险不可规避；二，经商走遍天南海北，不带家人可以集中精力，避免家庭“俗务”缠身；三，家人留下，这个人就不会携款潜逃。当然，现在用这套方法也是无效的，除了人们更加重视亲人之间的陪伴之外，要想“跑路”其实是很容易的。
这反映了不同时期有不同的治理手段和方法。但要想实现规范的法人治理，可以做的事情非常多。其中，国企的法人治理问题尤为复杂。2015年，我们为江中集团做法人治理辅导。这是一家典型的国企，作为国资委的试点项目，时任副总理专门在我们的治理方案上做出过批示。2018年初，国有企业公司治理条例中大量采用了我们的一些案例及其研究成果。
今天，我们讲的是集团公司的治理和管控。公司经营层要实现什么样的治理？经营层有委托代理关系，委托管理代理关系产生的缘由不是所有者和经营者的脱离，而是管理幅度和管理层级的增加，这导致了公司的权力者没有能力和精力覆盖那么大的面，所以必须走授权的道路。
前面讲了组织变革研究的两大命题：一是分工产生的协同问题（怎么分工就怎么协同），二是因授权产生的治理问题。
授权为什么会产生治理问题？因为组织层级多了，领导层监督不过来。试想一下，20个人的工作，我们是看得过来的，因此也不需要什么管理层。早期，任正非就懂得这样的道理，因此并没有设置管理层，而是让所有的员工直接向他汇报。但组织规模一旦变大，不要说十几万人的规模，就是在几百人的情况下，就已经难以监督了。这时，就需要有中层干部帮助我们实现逐层/级管理。
有了中层干部，高层领导管中层，中层干部管基层，所起到的是承下启下的作用，因此需要高层授权——为中层干部授什么权？对基层员工的考核权、评价权，以及工作委派权。中层干部在行权的时候，是不是按照上层的授权来委派工作、考察并提拔人员、招聘人员呢？可能会走形，因此需要解决管理的一致性问题，这也是集团管控所要解决的主要问题。其中并没有利益之争，但涉及上层的战略思想、管理标准，即通过什么样的手段和方法能够在公司各层级的领导当中得到有效地贯彻实施。
集团化的管理首先解决的是集团对业务单元、分支机构的权责问题，主要分为六个方面： 既然希望大家能够按照同一种思路和方法做事，就要得把这种思路和方法明确出来。集团管控就是在多层级的情况下，通过授权，实现组织内部上下管理一致。它的主体是总部、管理部门、各业务部门和业务单元，为维护投资者做大价值，以实现效益最大化和持续发展为目标并逐渐延伸的。 公司治理和集团管控之间有一个交界面。作为总裁，受到投资者的监督，代表投资者利益，任务是让股东利益和公司相关利益者的利益最大化。反之，作为总裁，要把使命和要求传递到各层级的管理人员当中，这是一个层层传递的过程。集团管控的核心问题体现在总部的职能如何发挥，以及总部如何为下级授权的问题上，所以集团管控治理也主要体现在这两个方面。传统的集团管控治理有三种模式：运营管控型、战略管控型、投资管控型。越偏向于投资管控型，管得越少；越偏向于运营管控型，管得越多。 这三种模式，很多学员学习的时候非常认可，但逐渐就走向了教条主义。经常有人觉得，自家公司既像是投资管控型，又像是运营管控型。当然，我们对事物进行分类是用来明辨是非、研究学习的，但事物本身都很混沌，未必有明显的边界。比如，通常认为，男人和女人有着明显的边界（区别），但国外文献认为，性别有20多个分类型，公认的分类就有7种，包括中性人、不完全男性、不完全女性，以及偏男两性人及偏女两性人等。研究表明，很多核心问题并非非黑即白，中间总会有模糊地带、灰色地带。换句话说，集团管理的三种模式也不是截然分开的，既不是纯粹的投资管控型，也不是纯粹的运营管控型，几乎所有的公司管理模式都是综合型，只不过有所偏向，有战略管控偏投资型、投资管控偏战略型等多种情况，本质上都符合事物的特点。运营管控型、战略管控型、投资管控型这三种模式要如何定义呢？在管理方面各有什么不同？首先，投资管控型，总部给出的基本定位是，只要是有损投资者利益的事儿就要管，其他事儿基本上不用管。其核心任务是做投资者的看护人，让经营者拿着投资者的钱，把利益放大并实现保值增值，给投资者以相应的回报。投资管控型主要管什么？《公司法》明确提出的11条全部要管。经营者以公司为抵押为他人做担保，必须经过股东大会同意。下属公司的总经理以子公司的信用为他们做担保，必须报呈集团公司同意。如果子公司想为它的小股东单独分红，也得上报集团申请批复……可以说，凡是涉及投资者利益的事项，《公司法》都有规定。除了《公司法》，投资管控型建立起来的三条线也是必须要管的。第一条线，资源管控。投资人每年给企业投了多少钱，产生了多少效益和回报，是任何一家公司都要管的。由此衍生出了董事会的一项职责——审核公司经营层的计划预算。没有通过董事会的计划预算不能执行。为什么要审核计划预算？通过一系列推演，如果整个经营层支出的是10个亿，最后的收入是20个亿，其中的利润是5个亿，投资者自然会同意架起这样一个经营的盘子。所以，这一层面管控的是资源。 前面讲的动态预算管理，就是经营者有效控制资源的情况。在资源管理当中，无论是集团公司对子公司，还是投资者对股东、董事会对经营层，最担心的是预算做不准。比如，原来的预算分析，30亿的收入中会有5亿利润，现实呢，却是25亿的成本只有20亿的收入。预算不准怎么办？股东不可能直接下场监督，所以需要经营层建立一套管控资源的手段和方法。我们会发现，管理能力和管理水平越强的公司，公司越靠谱，投资者越愿意投入。不论是投资金还是投人才，各种方式都可以投过来。第二条线，人资管控。既然资源是需要管理的，人作为一项资源，我们也要管起来。不管是哪一种管控类型，这个公司具体由谁来经营，至少它的一把手是要接受管理的。一般的投资公司在人资管理方面要做三件事儿。一，公司的管理团队，至少管到总经理。大部分公司要管到班子成员这一层级。还有一些管得更严的公司，会管到部门经理。这些干部全部要经过董事会同意才能在公司任职；二，管人工成本、管激励。包括给多少人工成本作为员工激励和核心干部激励，激励的明细和总额都要管；三，管人事政策。组织打造的文化，要体现在人事政策上——什么样的人应该得到晋升、什么样的人应该得到高奖励、什么样的人应该受到重用和提拔……最主要的，人事政策要在董事会上通过。 第三条线，风险管控。公司出现重大风险怎么办？如果已经火烧眉毛了，投资人还不知道，后果可想而知。所以，投资人要在整个公司进行风险管控。很多公司是通过监事会实行风险管控的，甚至会把审计部门直接挂在治理层，表明公司的审计部处于监事会旗下，而不是总经理旗下。而且，它是为股东服务的。有一些公司除了董事会以外还增设了强董事会，强董事会在运行时会增加第四条线——运营线。经营层每个月要复盘做经营分析，分析之后的材料上报一份，每季度或者每半年要在经营分析会上把运营情况向强董事会汇报。这种时候，董事会就不管了。很多公司的董事会一年开一次，所管理的正是上述三条线，每年负责审核：一，年度干部主任免名单；二，人工成本激励方案；三，主要的人事政策；四，计划预算——年度的计划预算及使用，也就是上年度的总结和下年度的预算；五，风险报告。这就是财务管控型公司的管理方法。什么样的业务适用于财务管控型？很简单，跟公司或者投资者的主业没有太大关系的业务，即非关联性业务适宜采用财务管控型。这样的资源弃之可惜，但做了对主业既没有加分项，也没有减分项，每家公司可能都会有这样的一些业务。财务管控型公司在投资管控模式之下，对经营管理团队的要求更高，对下属公司经营团队的要求和对企业家的要求是一样的——经营管理团队的主要人员至少要有开拓精神、战略思维，要有对行业的洞察，有坚忍不拔的毅力和勇气推动业务。 在财务管控型三条线的基础之上，战略管控型还要管两件事儿：第一是管战略，第二是管价值。财务管控型管的是资源，即融资数额、计划预算的数额，至于这些资金会被投入于哪些行业、业务、产品、结构上是不用管的，只要盈利就可以。战略管控型的管理模式规定了赛道和方向，只能投规定的领域。它有战略上的约束，除了管计划预算以外，还要管战略规划和业务规划。![]()
那么，怎样才能保障战略执行到位？战略管控型公司一定要把最后的评价权和价值管理牢牢抓在手里，也就是说，最后的价值评价和价值分配必须由公司决定。除此之外，共享的部分，比如组织变革文化、新产业的孵化、IT以及融资、服务、管理类的品牌和职能，都可以放在总部实现统一管理。这属于服务型的叠加，公司在抓住战略和价值两条主线的情况下，可以叠加其他七七八八的事务。财务和战略管控型不管具体业务和产品层面，运营管控型除了财务和战略管控之外，还要管具体业务、做什么产品、产品定价多少、迈向什么样的市场、什么样的客户，以及组织什么样的生产，等等。每一个行业都有最关键的环节，运营管控型就是要抓住关键环节，实现有效管理，比如生产制造型企业肯定要管产品、生产、销售、技术。在认清了几种集团管理模式之后，公司要如何选择呢？一般来讲，一家集团型的公司会根据业务性质来选择适合自己的管理方式。刚才我们谈到的公司就是根据自身的主业采取了运营管控型模式。但也有公司最后全部退到了投资视角，比如复兴药业。这个企业本身是一个投资管控型平台，其战略管理中心都放在下边的业务管理单元，因此属于战略管控型。但它后来买入的先声药业所采用的就是运营管理方式。每家公司的管理体系和管理逻辑不同，用什么样的方法不重要，最重要的是要把它梳理好，不能错位，更不能向难以理解的方向发展。 我有一个客户公司所有的下属公司实行的都是投资管控型，老板只追求投资回报。但是有一天，他突然要对下属公司实行产品质量管控。要知道，他们下属的既有医药、金融、地产，也有手机等产业，要想把质量管控的权力收回，具体怎么开展？核心的问题在于匹配。匹配要注意两个方面，第一，管理模式与下属业务板块的性质相匹配，衡量业务板块是否处于管理的主航道上。尤其地产板块，不能因为属于投资管控型，就放任子公司的行为，结果是会走样的。关联性业务适用于战略管控型企业，而非关联性的业务才适用于投资管控型。第二，管理模式和具体的管理线条相匹配，不能随意配置一条线，更不能随意配置一条与其他不一致的线条。集团主要管理线条有三种管控模式，但每家公司在管理的时候并不是非常严格的投资管控型或财务管控型，要根据管理体系的成熟度、团队的能力、文化氛围及领导风格、直线经理的管理意识和能力的不同决定其倾向，或者做出取舍。 我在企业经历过这样的事情。有一段时间，老板进出我们物业公司管理的办公楼、酒店、高尔夫球场，发现最近招聘的服务员和保安一批比一批质量差，尤其缺乏专业形象，一怒之下，决定把置业公司的招聘权收回集团总部。但是，集团总部能保证把招聘工作做得更好吗？集团的人资部负责的是定政策，而不是招高管，更不是招聘基层员工。用这样一支队伍去招聘保安，显然既不专业，也无经验，甚至到哪儿去找人都不清楚。而这些工作，恰恰是物业公司的招聘队伍更加熟悉的领域。这就是我们所说的，管理线条不能太突兀，不匹配的事情是做不好的。另一家公司，以前只管理到总经理。但过了一段时间以后，发现下面频频出问题，于是下令收回了总经理对副总的招聘权，由公司统一招聘。这相当于公司的管理下沉了一级。这种情况，属于公司发展过程中的弹性调整，随着管理团队的日趋成熟，这种权力可以随时再下放给总经理。 传统的集团治理管控模式集中体现于分权体系。也就是说，如何有效实现分权管理，是公司治理的集中体现。这种情况也称为分权手册，是指把权力放在哪些层面，这与我们讲的组织结构、流程、协同方式有很大关系。最后，通过一张授权表，可以把公司每一层级拥的的权利、责任明确、具体地界定出来，从而实现有效管理。很多公司的业务做到了几百亿、上千亿，即便权责表不够清晰，感觉也没有影响组织运行，这个问题的核心在于实行的是明规则还是潜规则。不论运行什么样的规则，对于新的高管来说，如果不能明确自己的权责范围，不知道要对哪些事负责，只能靠猜测，他就会做得很辛苦。上任之初，在不了解情况的时候，多请示、多汇报是没有问题的。但是时间长了，老板也会不胜期烦。如果事事都需要老板定夺，设置高管就失去了意义。如果权责的边界不清晰，高管拍了不该拍的“板”，所做的决策不符合老板的心意，他的处境也会变得艰难。这种扯皮的现象是经常发生的，要怎样避免呢？首先就是要把权责划分明晰。即便这个权责的边界不够合理，但是也能大大提升组织的效率。比如，为什么交通规则规定要右侧通行，为什么规定了红灯停、绿灯行？正是这些规则的建立提高了整个通行的效率。曾经有一个国家早期实行的是英联邦的行车规则，车辆靠左行驶。后来，他们又采用了美国的体系，将车辆改为靠右行驶。这个交通规则本身并无对错，问题出在“变更”环节。所以，在改变交通规则的起初几天，马路上发生了大量的交通事故。我们不妨设想一下，在车辆日益增多的今天，如果马路上没有红绿灯，也没有明确的通行要求，路面会现现什么状况？可想而知，一定是乱成了“一锅粥”。所以，不能形成规则的情况下，整体效率是最低的。而分权手册的第一件事就是解决效率的问题。 上图是一家集团给七家二级公司的分权手册示例。集团根据不同公司的成熟度和产业特点，为他们把各种事项的审批手续都明确了下来。这样，工作效率自然会高。分权手册的第二个作用才是解决合理的问题。至于具体问题是否合理，我们在磨合的过程中可以随时调整。分权手册运行一段时间以后还要更新，有的是各层级的负责人调整之后，根据需要做更新；有的是每隔三五年重新梳理一次。在座各位不妨对自己的公司展开自查，看看分权手册是不是已经很清晰了？有没有定期更新、调整和优化的机制？分权手册做完之后，谁也不会天天翻看，按照上面的规定一次又一次地审视自己的权责在哪里。但是在管理的过程中，所有人的脑海里都会有授权管理的概念。也就是说，分权手册不过是把管理的过程中逐渐形成的一些约定俗成、最有效率的边界落实到了分权手册之上。以分权为核心构建起来的管控体系从理论层面应该做到分权合理、控制适度，但是在具体操作的时候，所谓的“合理”和“适度”是什么？怎样实现合理和适度？其实，其标准是唯一的，即让双方都感觉到舒适，至少不能让双方感觉到一种极度的不适。但我们所面临的实际情况是，当集团公司感觉到了极度舒适，子公司的感受就肯定是极度的不舒适。反之，子公司舒服了，集团就肯定是不舒服的。从授权本身来看，双方在这个过程中都没有太多的合理性。以中国几千年延伸下来的传统经验看，干部向下管一级的原则就是规律。什么是向下管一级？就是中央管省部级，省部级管地市级，地市级管县处级……公司里，第一层级的领导要向下一级管理。有的公司是下管一级再加一级，就是集团不仅管理二级公司的班子成员，还要向下，管理三级公司的总经理。分权合理就是管控适度，要把其中基本的逻辑和理论梳理清楚。比如，财务要怎样授权？我们看一个关于投资权的案例。很多公司对投资权的界定只有一个数字的维度。比如，某厂规定，50万及以上的投资需要集团审批，结果，采购一批60万的原材料也要上报集团。结果，因为审批流程的问题，工厂只能停工待料。因为这样的原因，集团把这个额度上调为200万，结果某一天发现，一个子公司给三四级公司投了200万。这显然是失控的，但是他却并不违规，因为200万元以内，这个子公司是有权力决定的。通过这个案例我们会发现，在投资方面，一定要有一个二维权力的划分：一是数额、二是类别。 第一类是战略投资，即投资于不同的赛道和不同的业务类型。在这个领域，每投出一分钱都要经过集团审批，不能自己投自己的分/子公司，否则就相当于投了一个与业务不相关的赛道。第二类是经营性投资，即在既有的业务领域扩大再生产，投的是原材料、生产线的运行和维护。我们认为，在大修方面可以放得很宽，比如化工厂做一次大修就得500万，那么至少要给到厂家500万的审批权，无需向总部申报。 投资至少要分成这两大类，还有一些公司分得更细一些，于是就有了后面两类。第三类是策略性投资，是公司在孵化新业务的过程中为复制商业模式投入资金，目的是迅速把业务拓展起来。比如，设立区域销售部就属于拓展策略性投资，因为需要投资建设。我曾经在企业负责过销售，当时就面临着这个情况。我们要在很多城市开设销售网点，因此案头堆满了请示、汇报，大家要装修、要租房、要买车，都要投钱。这时，要明确销售老总的权力，因为这既不是战略投资，也不是经营投资。第四类是财务性投资，是以获取投资收益为目标的投资。我们通常不主张一般公司做财务投资——企业有钱，为什么不投给自己，而是投给别人的产业呢？说明自己的产业不挣钱。自己的产业都不看好，为什么还要经营？不如尽早把它卖掉，再去投别的产业。财务投资对企业家而言是一个悖论，但有的企业做得很好。一位企业家曾经告诉我，凡事不能一概而论，因为在他的企业里，财务型投资的收益比经营性收益大，这是超出一般规律的。著名养殖企业温氏了出现过这种情况。温氏上市时，第一次融资大概有200多亿，之后没多久就发通告邀请了诸多基金公司来提报理财方案，想把发行股票募得的资金放到理财公司，以期实现进一步的增值。这不就是财务投资吗？这种做法是否合理？我们知道，温氏的发展是不需要投资的，它自身的业务发展势头强劲，资金滚动得非常好。
那他们为什么要上市？当时我们的确问过温氏这个问题，他们的回答是，为了提升高管团队待遇、打开公司未来的品牌和知名度等。因此，在自身发展良好，不需要资金支持的情况下，很多公司把多余的钱做一些财务类的投资，确实无可厚非。 总体来说，财务投资的管辖权至少分为这四大投资类别，企业要采取什么样的分权方式，与其管理模式息息相关。所以，我们千万不要以为，分权手册仅仅是层层授权，其背后的逻辑是怎样管理公司。管理模式不清晰，权力一定是分不清的，所以才强调了分权合理、管控适度。权力一旦分下来，一定要管控适度。刚才的例子谈到了500万元以下的经营性投资权，要不要授予化工厂的厂长？要不要监督他、制衡他？管理投资权的过程中，一定要做好相应的流程和信息披露，这就是我们强调的，权力要下去、信息要上来，是在“玻璃罩”里行使权力。要实行有效的分权，核心不在于权责边界的划分，而是在于信息的透明。所以说，管理投资的权限至少包含了知情权、建议权、审核权和决策权。![]()
分权最核心的部分是能够有效支撑公司的规模扩张和发展。一家公司不论只有一两千人还是拥有一两万人，如果不能有效分权，所有的决策只能集中于管理层，甚至只集中于三五个人，公司就很难发展壮大。我们经常讲，有的总裁习惯把副总当秘书，就是出于这样的原因。总裁天天在晨会上给副总裁分派任务，副总裁们再向下分派，年复一年、日复一日，组织还怎么发展壮大呢？美的在1968~1979年间属于直线型组织，这与1980~1996年的华为是高度一致。1997~2000年，美的开始实行事业部制，2001~2004年又形成了非相关多元化的事业部制的变种。到了2015年，美的“再造新商业时代”，方才构建起了矩阵型和平台型组织。1996~1997年，彭剑锋教授带领教授团队，一起为华为起草“基本法”，几易其稿，任正非都不满意，提出不能再闭门造车，所以带领大家到欧洲、美国考察了包括IBM、GE等巨头在内的一批企业。大家考察归来，对各国际巨头的优势做了总结提炼，尤其推崇GE的分权制事业部体系，所以编写了一套分权体系方案，结果又遭到了任正非的否决。他说，说华为永远不会做事业部制。其实这套方案是非常不错的，而且恰恰与美的业务需求和特点相契合，所以后来美的何享健采纳这套方案。1997~2000年间，美的因实行事业部制，获得了大规模的快速发展。 当年，美的的分权手册可谓“极度分权的事业部制”的关键机制，它不是简单的分权，而是有六大机制与之配套。第一，基于职业化契约的治理机制。与华为“基本法”一样，美的也有自己对事业的追求、使命、愿景的描述，大家在契约的基础之上，共同形成相应的治理机制，定期汇报、审核，实现集团对下属各个事业部的战略管控。第二，基于内部产业链协同的运营机制，共同建立并运行产业链的能力中心。第三，高绩效导向的利益分配机制。其核心是各个事业部共同的业绩均分以后，超额部分也共同分享。这种利益的分配机制极大地激励了所有美的人。第五，开放包容的用人机制。谁能够做出高业绩，就用谁，大家的目标都很一致。第六，玻璃箱式控制的分权机制。行权的所有信息和过程都要汇报、报备，公司该了解的信息要全面、透明。比如，事业部不能未经批准就任命一个副总。明明是裙带关系，还要装作公开对社会招聘——事业部行使权力是集团允许的，但这个权力必须被装在玻璃箱里，必须是公开透明的。 因为事业部制逐渐难以匹配未来的发展的形势，从2015年开始，美的从分权建立的事业部制向平台回归，其核心是去中心化、去权威化、去科层化。其中的逻辑很简单：谁在谋划未来？事业部一层、业务板块一层、BU一层，都不可能谋划未来，只能是集团。是集团牵引做大价值，而下边的业务单元则是为做强产业而存在的，二者使命不同。在这个过程中，人力资源做的是什么？员工任职资格、干部管理的认证、培训，以及商学院授课，等等。美的的人力总监说，他每年只做两件事：招新工人和给新工人培训。这里面存在两个原因，其一，美的员工的月流动率是8%，这就意味着，美的的新员工每年都得轮换一遍。当然，这也与当时社会上存在大量的农民工有关。其二，他告诉我，各事业部经营业绩的压力都很大，没有人愿意花力气去培养人，反而用新人的效率是最高的。尤其是在广东地区，工作两三年的熟练工人轻易就流失了，留下来的，就得给他们涨工资。 其实，从人力资源的角度看，我们是非常希望留住老员工的，他们能够帮助我们解决质量、技术和传承的问题。但是站在事业部经营者的角度，这样做的成本过高，因此只能以最简单的方式——刷掉一批，再招一批。新人技能不行怎么办？交给人资部门去培训。在这种情况下，事业部怎么可能有培养后备梯队、做创新、做研发的动力呢？所以，这个问题不仅是美的的问题，也是很多公司共同面对的问题。2015年以前，美的在商战中所向披靡，其狼性特征不亚于华为。但在面向未来从卓越运营型组织向创新型组织转型的情况下，组织结构必须做出改变，必须发育平台能力。平台能力怎么发育？美的的做法很值得借鉴。它采取了渐进式的平台建设方案，拓展增量、容纳存量。美的最早提出了“798架构”，即7大平台、8大职能和9大事业部。2016年，这一数字发展成为10 -11 -12。不论数量怎样变化，其逻辑是不变的。美的构建起来的能力复用平台有哪些？面向增量的国际化业务有安得智联、电商、客服功能型共享、机器人功能型共享、金融中心功能型共享、财务采购功能型共享、中央研究院、智慧家居，等等。美云智数是面向增量的，同时兼具共享功能型和经营型的能力平台，是面向未来业务的先驱。 第一，不影响当期业务，事业部的产品设计、生产和销售都不会因它而动。有的公司从建平台开始，就把销售统一起来，结果内部一片混乱，当期的业绩就会出现问题。美云智数是用增量的方式为将来逐步发展存量，是通过服务加分项来构建这个平台的。比如当海外市场体系发展到足够强的时候，可以顺理成章地把国内各个事业部的销售平台一一移植过去。第二、美云智数平台面向未来，当它形成了一定规模，具备了一定能力之后，可以反向整合存量，这样就为自己创造了巨大的空间。这种模式会不会造成资源浪费？老的销售人员还在，再建一个市场部，是同否等同于重复性投入？美云数智并不是这样的逻辑。因为新建的平台不是摆件，自身都是带着业务从小到大成长起来的。比如，有的公司只有销售部没有事业部，只有Sales没有Marketing，就在平台上面先建起Marketing来扩大销售线索，扩大成单率，再逐步整合Sales队伍。这是第一个平台建设部分。在职能部分，美云智数通过IT供应系统，逐步把内部管理事务做出相应整合，形成了共享服务的概念，并逐步把面向未来研发的业务收上来，建立中央研究院。中央研究院研究的是5年以后的产品，下边研究的是最近3年的产品。3年以后，中央研究院的能力发展起来，可以逐步把销售、事业部的人和功能，以及研发力量整合到一起，这时，中央研究院就建成了。中央研究院还没有建立起来就去整合内部事务，一定会矛盾重重。所以，发展增量再消耗存量才是变革之道。如果只是在存量当中做变革，冲突就在所难免。我很欣赏方洪波同志的“渐变”式变革，而且是在发展当中推动变革的，可谓有板有眼、井然有序。 最近几年，美的又在低调整合最令人头疼的销售平台。销售平台整合从哪里着手？首先要从大客户开始，只有把大客户整合起来，才不会伤筋动骨。而且，大客户有很多共享的事业部，整合起来效率更高。所以，美的首先是做好客户资源、客户信息、客户服务的增量，为事业部提供服务和赋能，然后把产品经理的功能整合进来，最后再把客户经理整合在一起，销售平台的整合就顺理成章了。这个过程，最忌讳一刀切，不能直接把各个事业部的销售团队硬性聚集到一起。解决不好组织的协同机制和底层的逻辑，就只能是名义上的整合，事实上还是一盘散沙。无非是换个分管领导，本质上不会发生任何变化。2010年以后，我们发现各级组织职能的分权管理模式开始逐步向效能管理模式转型，从分权向平台的回归就是这个概念。 以往“打粮食”主要靠下属分支机构，今天我们发现，这不再仅仅是分支机构的任务了。首先，前端分支机构所带来的弊端已经显现，面向未来的创新性不足。其次，我们讲过美军的作战方式。如今，面对数字化的时代，很多企业做市场的方式也在改变。他们不需要在前端部署军事力量，而是在平台上推行市场营销的手段和方法，如此可以实现精准获客。这种情况之下，平台的作用开始大大地显现了出来。要知道，在2010年以前，组织建制基本是小总部、大业务的方式，而且务求把总部做小，把业务分支做大。现阶段则恰恰相反，所追求的都是大平台和小前端，前端是侦察兵，打击力量都聚集在平台上。这就意味着要把前端做轻。未来，美的的核心能力在哪里？一定不在事业部，我想，美云智数会让美的实现管理的数字化和场景的智慧化。中央研究院面向未来5年、10年甚至20年做产品研发，采购掌控原材料，实现融资、机器人、智能化生产、电商国际化。作为赋能单元，它是公司的核心力量之所在。因此，任何产品未来的事业部都可能实现一体化。 厨房一体化服务打包在一起，就是一个智慧家居。有事业部给出整体解决方案，其上的二级事业部有可能成为智能家居的销售。其下呢？则会成为智能家居的集成商、供应商。以上是全部集成于智能家居的解决方案之下的，因此形成了战略和组织一体化运行的组织变革。如果不把支撑着公司战略实施的智能家居、中央研究院、美云智数、机器人等独立出来，集团战略就无法实现。由此可见，美的战略方向一定是智能家居，没有别的出路。而随着组织的变革，公司的治理方式也开始走向矩阵式的平台型组织。进而，美的会把其核心能力配置在平台上，而不是放在作战的前端。这种配置方式逐渐取代了原来的分权式管控，因而，效能型的管理方式就应运而生了。我们前面讲过，最好的协同方式是去除组织中所有单元的成本中心，使之全部成为利润中心。既然是利润中心，总部平台就用管理利润中心的方法做好六件事：战略牵引、风险管控、资源配置、能力培育、共享服务和效能评价。其他工作，由各单元自主解决。需要强调的是，平台跟总部不能划等号，平台上的管控单元相似，而总部平台上还有很多的利润中心属于赋能单元。从分权型管控走向效能型管控，集团层面未来的管控方式是制定游戏规则、标准，在统一的游戏规则之下，大家才能“愉快地玩耍”。职能分权型的管控模式中存在审批、审核，而效能型管控模式之下称为定战略、定规则、做评价。 如上图，审核的逻辑就是“管”，管的书面意义是“使之闭塞为堵，使之通行为疏”。因此，管就相当于上下水管路，一旦不能流通，给排水就无法实现。如果我们想让水流的通过率更高一些，第一要排除堵塞的情况，第二还可以把管径加大。自古以来，中国朝野上下，各种经济型组织的管理方式都是如此，一不小心就会形成“一收就死、一放就乱”的局面。比如，中央放权以后，在一段时间以内，地方经济会蓬勃向上，但同时，各种乱象也会涌现。反之，治理的各个方面的问题都能得到解决，但是经济就会下行。为什么我们一直处在这样的循环当中呢？其本质是模式没有发生大的改变，尤其集团组织的管理，也缺乏疏堵能力。怎么解决？核心是改变管理模式，而改变管理模式则要“理”。什么是理？理者，顺玉之纹而剖析。一块璞玉不论什么形状，匠人们都能够根据规律把它雕琢成器。比如，一块玉上面有一个小黑点，从一般人的角度看，它就是一个废品，但大师却能把它雕琢成一匹白马，背上停着一只苍蝇。这种匠心设计，可以把成本只有几万块的璞玉以几千万元的价格卖出去，如此就可以变“废”为宝。所以，顺玉之纹而剖析，是根据公司的特点、现任管理者的特点、班子成员的特点、公司业务等情况，对公司进行有效的管理，让公司的价值最大化。这就是效能管理的“理”。而职能梳理的关键则是定规则、构建管理的边界和体系。 了解了组织的结构、流程、协同、治理，接下来，围绕组织，还有四件事：领导干部、员工、企业文化、组织效能。其中，组织效能以打胜仗为主，它有一套效能指标体系。最近一段时间，大家经常将人效混同于组织效能，所以讲到提高组织效能就强调提高人效。这种认识是偏颇，甚至是错误的。其中，领导干部、员工、企业文化三个部分涉及组织要素。首先，什么是干部？“干部”一词最早来自法语，本意是骨骼，后来指团队中的骨干成员，不论他是否承担管理工作，只要是骨干就是干部。中山先生在日本创立同盟会时，便把骨干人员称作干部。同盟会改组为国民党以后，这些人又被称为“国民党的干部队伍”。我党与国民党合作，也沿用了干部称谓的这个含义。 “干部”发展到现在，衍生了三重含义。第一层是干部的原意，即骨干成员，譬如我们可以统称公司的骨干成员为“干部队伍”；第二层用法是与工人和农民身份相对应的。相信中年以上的朋友们都知道，1949年以后，国家对个人身份做了一个界定：干部、工人、农民。目前，这种边界正在被逐渐打破；第三层含义，是专门指代领导干部的，即组织当中的leader。为了区别一般的“干部”，现在，国企提到干部队伍，往往称之为领导干部。为什么不直接称其为领导呢？因为“领导”一词的原意被牛群的相声《领导冒号》给消解掉了，所以很长一段时间以来，我们说谁是领导，给大家的感觉就像是在讽刺谁，所以这一叫法逐渐就被“领导干部”取代了。那么管理者呢？管理者是组织当中从事管理活动、帮助他人工作的人。管理活动包括计划、组织、领导、控制。“管理”一词最初是由德鲁克提出的，认为管理本身也是生产力，而针对管理者则强调企业家的精神。原来，与“管理者”对应的英文单词是manager，但是九十年代中后期“领导学”兴起的时候，西方管理学界普遍认为，团队管理不能是计划组织、领导控制，不能把人当成物一样管理，于是提出了新的管理的方式：引领、培养、教练。为了把新型领导的管理方式与旧的管理方式区别开来，他们把manager换成了leader，于是，“要leader，不要manager”的口号响彻一时。但事实上，这只是概念上的转换，角色并没有发生变化。之所以这么做，目的是让这个角色的方式、方法发生本质的变化——想法是好的，不过现实并没有取得太大的改观。这一点与我们国家某些词汇突然被叫热非常相似，比如“小姐”“同志”以及“老师”等，都被披上了一层不可言说的色彩。 有一个时期，一些外企称管理者为people、manager，但我们在此还是引用了leader这个称谓，是指担任某一领导职位、拥有一定领导职权、承担一定领导责任、行使一定领导职能的领导者。在《中国大百科全书》中，“领导”被解释为率领和引导任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。单从字面上看，中文的“领”有带领之意，英文的leader本身也有引领和领路的意思，也就是走在最前面的人。中文的“导”呢？是指引导，而英文“导”的意思是指导、辅导、教练。所以事实上，“领导”一词不论是在中文语境还是在英文语境中，其含义是比较一致的。总结地说，所谓的领导者就是担任领导角色、实施领导行为的人，而干部指的是正式组织的领导者。现在，干部、领导这两个词经常被混用，在有的场合可以称干部，在另一些场合则可以被称为领导者，西方著作亦如此。我们发现，国内管理学界的论文中经常会讲到“干部队伍”，称干部管理为干部体系，但很少听说“领导者队伍”，也没有“领导体系”的说法，我想这是一种约定俗成。 反过来，在提到能力的时候，我们不说所谓的“干部力”，而是称其为“领导力（leadership）”。在强调干部标准的时候，也还是习惯于“领导力模型（leadership model）”“领导力标准”之类的提法。凡此种种，并不影响事物的本质，在使用这些概念时，也没有用对和用错之分，我们只需要了解它所支撑的场景和要素即可。沿用约定俗成的叫法，我们说，领导干部的基本职责是什么？领导干部有两大基本任务：第一是完成业绩，第二是带好团队。简单地说，就是把事管好和把人管好。美国的库泽斯（Kouzesm J）和波斯纳（Posner B）二人在其著作《领导力》中提出了卓越领导的五种行为：一，以身作则；二，共启愿景；三，挑战现状；四，使众人行；五，激励人心。这五种行为其实就是从干部的基本任务中分解出来的。 美国的管理大师明茨伯格认为，领导干部要承担十几种角色。作为领导干部，首先，他一定是一个理想主义者，一定对未来有着坚定不移的信念，并拥有坚持实现信念的勇气。此外，他还需要有战略思维，所以是理想者、方针制定者、计划者、执行者、专家、具体执行的示范者、责任的承担者等多种角色的集成。而所有这些角色，都是围绕着业绩发生的。那么，领导力的第一要素是什么呢？一些西方资料显示，领导力中最重要的因素是影响力，甚至有人将影响力与领导力画上了等号。华夏基石曾经就此问题展开过调查。有人说，是赢、是理想、是责任担当。其中，绝大多数公司认为最重要的领导力标准是责任担当。由此我们得出一个结论：企业家最看好的是敢于担责的干部。只要不是出于私心，做错了也没关系。他们最害怕的是不作为和出了问题推诿塞责。相信我们都或多或少地遇到过这种干部。比如某公司的董事会上，针对老板提出的议题，张总提出了一条建议，马上被王总否定了，而且他还给出了五条理由，认为这么做是存在风险的。老板沉吟半晌，认可了王总的说法。当然，他也鼓励了张总，认为他的建议起到了集思广益的作用。老板表态之后，王总又发言了。这次，他针对张总的建议，又给出了五条可行性理由。大家听了哑然失笑，对这种滴水不漏、左右逢源的表现深感无奈。 在历史上，曾经出现过一个政治派别，叫清流党，他们以德行高洁、勇于言事著称，标榜风节，严义利之分，以经世匡时为己任，但同时也有好为空言、不识时务和纸上谈兵的弱点，因此引起了当时的皇帝的反感。我们的历史教科书上称，所谓清流党的弱点是“阶级的局限性”。但我们以此为例，主要想强调的是，干部的核心是要敢承担责任、敢于做事。除了完成业绩之外，领导干部还要能够带好团队。明茨伯格界定领导角色是组织和团体的象征，他还要成为赏罚权限的执行和控制者。我们常说，干部要有干部的风范，因为他还要成为公司的对外代表。作为一个干部，在外要代表公司形象。但我们发现，有些干部在外面牢骚满腹，经常讲公司的坏话，这样的高管肯定是不合格的。从文化上看，属于为公司形象釜底抽薪的行为。还有些干部不注重形象、仪表，衣装不修边幅，言谈油腻粗鄙。作为组织和团体的象征，领导干部不能这样，他至少要有一定的风范，举手投足间，能够获得尊重。![]()
领导干部还要成为内部纠纷的调整和仲裁者、公司的协调和控制者、团体规范的提倡者，以及成为一个奉献者。领导干部不能推过、揽功，不能把团队的业绩都算到自己头上。最容易遭到鄙视的就是那种跟下属抢功劳的干部。反之，最受人尊敬的，自然就是那些在业绩面前勇于把下属推到前台的领导。事实上，对于团队来说，即便领导干部把全部的功劳都记在下属的头上，他也始终是一位功臣。每一个小团体中都有自己的规范体系，领导是负责定规则的。上图是领导干部的基本职责，也是传统领导干部的角色要求。现代领导干部的角色决定了，他是一个组织的leader。如今，90后甚至00后都走上了所谓的职场，但是你会发现，现代的组织当中，领导与以前是不一样的。比如，某公司团建，要请大家聚餐。这时，00后的年轻人会想：凭什么团建只能选你爱吃的菜？我们在团建中也遇到了这样的问题。有一回，一个年轻人跟我说：郭总，咱们能不能不聚餐、不唱歌？可不可以搞一次轰趴？轰趴是什么呢？70后以前的这批“老人”似乎都不太懂，但是它却是职场新员工们的生活方式。 - 当好顾问，这是带好团队的前提条件。顾问的意思不是越俎代庖，不是大包大揽，而是在员工不会的时候给予指导；
组织要想管理好干部，就一定要把干部管理体系构建起来。现在的干部管理体系是围绕着规划、选聘、评价、发展、激励等各个环节的干部标准建立起来的一整套游戏规则——凡是称为体系的，都是在强调游戏规则。游戏规则就是要有标准和流程。 比如，在选聘环节，我们选拔谁？谁是合适的人选？在没有干部管理体系的时候，公司也会有干部选拔的动作。比如某集团北方公司总经理准备退休，老板会同人事干部商量，由谁来接任。人事干部提议张三，老板不同意；推荐李四，老板也认为不妥。商量来商量去，最后派了王五。这说明，在传统人事干部的心中，要装满现任干部的履历，在领导需要的时候，要随时调出来供其查阅。但是现在，这种方式已经被计算机取代了，人事干部可以从人才数据库中随时调取数据。所以，现代企业对人事干部的要求不再是熟悉干部履历了，而是要求他们有建立、运作和推动体系的能力。他们推荐储备干部人选，不仅要有具体的说法，还有拿出测评标准。比如，我们认为有6个候选人比较合适，不仅要有他为什么合适的理由，而且要通过测评，从中选优。所以，重要的是，要有一套针对干部的测评方法和体系。这才是现代干部管理系统的逻辑。 所谓的体系是指，为实现某种目的，由各种活动构成，在特定规则和标准的牵引下，构成了能够持续循环迭代、自我驱动的运作模式。体系有四个关键词：目标、活动、规则、循环。干部体系目标很简单，就是打造一支干部队伍，需要达到什么样的标准——高效、廉洁、踏实、奋斗……我们只管往里面添加要素，其核心是：打造一支什么样的队伍是目的，通过什么样的活动是干部体系。什么是规则？不符合哪些条件不能被录用为干部？符合什么样的条件自然会进入下一个环节？这个过程，就如同打游戏闯关，一关一关往前走，最后自然而然地，前边输入（企业吸纳）了一个优秀青年，后面就会出现一个优秀的干部，这就形成了一整套的游戏规则。有了游戏规则和标准，还要能够不断地循环迭代——衡量好的干部管理体系的标准，就是能够使干部层出不穷。 如上图，每家公司的干部管理体系都不一样。华为的干部管理七步法是从干部的标准、使命、责任定位开始，到干部的任用程序、能力发展的评价激励、干部监察、干部梯队和后备建设等；阿里的是激励、考核、招聘等。小米和腾讯又是不同的体系，但每家公司都会根据自身的特点建构这个体系，目的是打造一支有效的干部队伍。在干部体系建设不到位的情况下，组织打造得再美，干部也运转不起来。公司让下属各组织都实现利润的中心化，都建立起底层的利益捆绑机制，最后呢？干部都不敢承担经营责任。我有一个客户，长期以来打造的是执行文化，到了后期要推动组织变革，于是按照我说的，把下边的组织都推行为经营中心，让各级干部承担经营责任。但第二天，就有干部找到了老板，提出经营得好得给他发奖金，经营不好不能扣奖金。这是什么情况？我们说，企业不要把不懂、不会经营的人放到经营的位置上。尽管这个人令行禁止、绝对忠诚，但是他承担不了经营责任。 碰到这种情况，这位老板非常愤怒，认为整个组织都改革了，一些人还跟不上。他可以拍桌子骂人，但是骂了张三骂李四，李四不行换王五，最后他发现，所有的干部都一样，都不知道要用什么样的方法创造高绩效。只能是老板想好了，他接受指挥，负责执行。大家想一想，如果一个组织的管理系统是这样的，组织变革必然会遇到巨大的阻力，因为在这个组织当中，人和事并不匹配。首先，为什么要做文化管理？文化管理的目的和意义是什么？举世闻名的领导力专家约翰•科特教授用了11年的时间做了一系列的对比研究，发现重视企业文化的公司和不重视企业文化的公司在经营业绩、员工增长、股权以及公司的估值、公司的净收入等方面都存在明显的差距。换句话说，他的研究证明，文化管理是有价值的，文化管理对业务管理也存在推动力。我在一家公司介绍这组数据的时候，老板特别有感触。他说，他再三强调了文化管理的重要性，但始终不敢确认，文化管理能够推动效益，可能帮助公司实现业绩增长。他说，有了这个数据的支撑，以后，我就可以正大光明地讲了。企业作为一个盈利性组织，为什么要抓文化？首先，文化对业绩的增长是有效的。为什么？这就要从“文化”的概念说起。我上大学的时候，专门搜集过对“文化”这一概念的释义，竟然找到了180多种不同的说法。论语对“文化”的定义很到位，认为“质胜文则野，文胜质则史。文质彬彬，然后君子”。这其中，“文”指的是“人化”。按照马克思的观点，叫作异化。天热的时候，大家都不想穿衣服——既然热，为什么还要穿衣服？这是违反人性的。但是，眼前的我们都有些“衣冠楚楚”，西方更甚。我们看到，外企的员工在三伏天依然西装笔挺，这是为什么？是文化的引领。那么，什么是“质”？质，就是指热的时候不穿衣服，冷的时候穿上，是随从自己本性的行为。“史”是什么？是讲文化。但太过于讲文化，人就会显得虚伪。比如，一个人总是谨言慎行，说话又总是恰如其分，甚至天衣无缝，我们朝夕相处了很久，都不能知道对方在想什么，这样的人是不是太虚伪了？太虚伪了，则不可交。所以，“质胜文则野”的意思就是，太过于随从本性的人是粗野莽夫。而在社会上生存，我们既要有文化的熏陶，又要遵从一定的规则，同时还要保持自己的本性，既不能“野”，也不宜“史”，从而达到“文质彬彬”的境界。梁漱溟为文化所做的定义是，文化是人们用什么样的方式去做事、生活和工作。因此，文化对于企业来说，就是要在企业家、管理团队乃至普通员工之间，形成统一的思维模式和行为模式。只有做到这种程度才能认为，我们已经构建起了自己的企业文化。 西方学者戴维斯的理论认为，文化有两种：一种称为积淀文化或者继承文化，另一种称为秩序文化或者规范文化。一群人在一起，共同生活一段时间，会自然形成共同的认知、共同的习惯、共同的规则，这就叫作积淀文化，它是已经成型的文化。我们在华夏基石“大师塾”上了三天的课，彼此之间也已经形成了一种亚文化。比如，我现在跟大家说要关注这条绳子的编法，大家都知道，我说的不是质量。如果脱离了这个语境，我再去讲同样的观点，对方可能未必会理解。亚文化就是这么形成的。积淀文化也是如此，它是自然形成的。而秩序文化或规范文化是领导层群体让一群人共同体现出符合他们期望的行为方式和思维方式，二者之间一定存在交集。如果没有交集，就意味着文化建设目标虚无缥缈，脱离了现有人群的特点。要知道，我们不可能把一群人全部洗脑，打造出一种完全不同的生活图景。所以，秩序文化或者规范文化一定要建立在积淀文化的基础之上，它们之间，至少有60~70%是重合的，其余部分是在继承文化的基础之上做出的调整和改变。 既然提出了规范性文化，必然有其目的和意义，而不是领导者突然之间的心血来潮，想让所有下属都发生行为的改变。改变行为，一定是为了更好地实现组织目标，也就是说，对组织中现有的继承文化，我们要以扬弃的方式，一分为二地改造。扬弃，就是发扬优点、抛弃弱点，也有去其糟粕、存其精华之意。鲁迅的文章讲到，文化的改造不是把孩子连同洗澡水一起倒掉。企业文化一旦确定，接下来就是怎样改造的问题。现在的领导干部都有一个习惯，讨论一件事通常会讲两个方面：一方面，这件事是正确的，是需要做的；另一方面，这件事也是有风险的，大家要谨慎。这说明，企业需要建立一个高效的决策组织，决策的链条绝对不能过长。如果组织中的方案提出者一直左右逢源，讲话非常周全，花费了两个小时，洋洋洒洒，把一个方案的几大特点，每种特点之下的多种可能性都做了详尽的说明，作为领导干部，该如何决策？要不要同意这个方案？——要改变这种情况，必须改变行为，即从根本上要改造文化，实现扬弃。但文化也不能日积跬步式地改变，那样就太艰巨了。如果设置专门的岗位，针对每一个动作纠偏，成本和产出也显然不成正比，甚至基本就是隔靴搔痒。真正的文化建设要回到行为的来龙去脉上——人的行为不是无缘无故产生的，自有其前因后果。前因可能是领导的行为，可能是自身的价值观，可能是自己的性格特点，也可能受制于其他一系列因素。后果是，采取什么样的行为会受到什么样的表扬或什么样的批评——这种可能产生的后果会成为强化行为的信号。 一般情况下，人的行为都来自他人的肯定或否定，长此以往，就会形成习惯。基于此，我们得出一个结论：领导是塑造文化的，潜规则是引导文化的。美国麻省理工学院斯隆管理学院原教授埃德加·沙因提出了四个层次的文化理论：一，价值观层面，即思维模式、基本理念层面；二，行为层面；三，制度层面；四，文化的外显层面。有的人会把制度层面划归第二层次，因为行为也受到制度的影响。要想一个人的行为正确，第一要改造的不仅是他的行为本身，更要去改造他最深层次的理念和思维模式。如果大家能在理念层面形成统一，对表决通过的事项，就不会产生不敢担责的后果。理念层面有了改变，就会产生相应的合理行为。如果理念层面很难达成一致，就要从制度层面着手，明确每一个人应该怎么做。从理念层面下功夫叫改变人心，从制度层面下功夫，是改变规则。二者殊途同归，都可以改变人的行为。 当然，我们也可以直接从行为本身着手。这三个方面甚至可以同时进行，由此就形成了明规则和潜规则，这也是华为要推行“基本法”的原因。到现在为止，我们为几百家公司构建了“基本法”，就是要打造明规则——把公司打造成什么样？确认该公司的价值、核心价值观、做事的方式、战略、实现战略的路径和方法、构建公司的组织形态，以及组织的协同方式，等等。在公司总体运行的理念层面达成如上共识，就是企业“基本法”存在的价值和意义。华为“基本法”最关注的是内部的讨论过程，因为讨论过程就是达成共识的过程。所以，“基本法”面世之后，基本上是锁在抽屉“睡大觉”的，因为共识已经达成了。也就是说，华为通过明规则和潜规则，让公司至少是核心团队在理念层面达成了一致，并形成了所谓的“大文化”和“小文化”。大文化是让大家对整个企业的经营管理形成一致性的意见——从过去成功的因素到未来的发展方向，到现在面临的问题以及改进的措施和方法，就是“基本法”，我们也可以称其为企业发展纲要、企业发展管理纲要，等等。公司做什么业务，做成什么样，战略是什么，组织是什么样等，可以暂且放在一边，只需要考虑在公司应当怎样做事，怎么做是对的，怎样做又是错的。这种只关注人的行为的文化就是小文化。小文化贯穿价值观衍生出的群体意识、群体动机、群体行为、个体意识、个体动机和个体行为，使得所有员工的心中都有一杆秤，知道哪些行为是对的，哪些行为是错的，在公司内部形成统一的是非观，让公司的行事效率大大提高——这就是文化建设的目的，它总归是有利可图的。以评价、发展、激励、岗位编制标准等一系列方式实现人才的培养，其实与干部管理有异曲同工之处，都包含了标准、选拔、使用、激励、评价等元素。但是，人才培养最终是按照比赛的方式来进行的——总会有人脱颖而出。也就是说，人才并不是培养出来的，而是自我成长的结果。人才成长的主体是员工本人，如果员工本人拒绝成长，企业也无能为力。所以，企业能做的只有两件事：一，制定游戏规则，让员工在工作的过程中逐步成长；二，选拔，把一些好的苗子筛选出来，通过一些措施和方法给予他们一定的资源，加速他们的成长。本质上，第一件事是搭建比赛场，让大家能够在工作的过程中公平、公正地晋升，合理实现人才的发展；第二件事是通过一系列的手段和发展，筛选出优秀人才作为后备梯队，目的是让他们的成长加速。 1）人才理念。在企业当中，所有人都要重视理念，但最终，一把手的重视绝对不可或缺；2）明确责任。干部的绩效考核70%是完成业绩，筛选和培养核心人才占到30%，要考核每级干部为公司带来多少优秀人才。以前我在企业的时候，把一批干部送出去读EMBA，其中有一个要求：即干部的学费与公司各付一半。在他完成学业回到公司，并为公司成功引进三个高素质人才之后，可以全额报销自付的学费。这一举措推行之后，许多干部认为这是一个坏的游戏规则，是把员工当成了鱼鹰——鱼鹰的使命是给人捉鱼；3）保障供给。我们认为，只有土壤足够丰厚才能长出庄稼。要想培养人才，公司必须有丰厚的土壤积淀，要成为“厚土”“良田”，从而保障“庄稼”的成长；这十条罗列出来，我们会发现，不过是一些“老招术”，并没有什么新意。但是韦尔奇的说法堪称真理：管理没有特殊的内容，全是常识，区别仅在于，谁做到了。做到了，就是卓越的企业。在今天的分享中，大家提到了项目管理的问题、预算的动态管理问题、共享制衡的原则、流程的问题、执行系统的问题，等等，可见组织建设的任重道远。我一直在强调，整体系统的构建不是一件事干完再干一件，不是把组织结构调整好了再去打造组织流程，而是环环相扣、相辅相成过程。要想打造组织能力，就得踏踏实实、一步一步地把它做起来。相信大家朝着这个方向努力，一定会有一份收获。我们最终拼的并不是谁做得好，而是谁做的滥。不是说我必须做到最优，而是要比同行做得好一些才会胜出。未来，竞争的态势会更加剧烈。战略上，大家并没有太多的差异性，行业未来的方向也大同小异。所以，未来的竞争已经不再是靠个人眼光、资源、知识和关系来开创的了，而是靠扎扎实实练出来的内功——组织能力。我的组织能力不需要多，只要比你胜出一分，我赢的可能性就大大增强了。再做一个补充。在座有很多的上市公司。上市公司一定要学会两条腿走路：一条腿是自我发展、自我滚动，但这个速度毕竟是慢的；另外一条腿是并购。并购不是收购，它是一种资本运作。我的一个客户，上市已经9年了，没有做过一次增发。我给券商朋友讲起这个故事，券商朋友会问我，这是哪家公司？它上市是为了什么？公司上市核心的问题就要学会两条腿走路，美国的公司都是如此。我在Facebook上问过一个问题：创新的点子是收购的公司多还是自己研发的多？回答：全是收购的。 所以，上市公司务必要学会第二条腿走路，不然出不了新产品，企业何以为继？未来，全球的基本趋势都是如此，有才华的人，但凡有一个好的创意，有一个好的产品，他就会去创业。全球有百分之八九十的创业小公司的最终道路，它的退出机制不是上市，而是被大公司收购。中国未来也会形成这样的有效循环。创新的人怎么可能甘于在一个组织中挣辈子“死工资”呢？甘心挣“死工资”的人，一定不是卓越人才。当然，创业公司也不可能全部上市，但是一旦上市，总归要学会两条腿走路，把自己的平台价值充分展示出来——这也是组织能力的体现。怎样才能把资本运作的组织能力发育出来呢？总体来讲，要运用组织中的一切手段和方法，会聚组织能力的四个等级。四个等级中，第一是资源，获得越多的资源，能力就会越强；第二是生存，即获取收入和利润的能力；第三是竞争，指在竞争过程中赢的能力；第四是自我循环和自我更新能力，也就是敢于革自己的命，敢于抛弃现有的东西，敢于面向未来，轻装上阵。组织能力涉及学习、创新、更新意识等一系列的手段和方法，要首先把生存能力、竞争能力打造出来，在此基础之上，未来才会有自我更新的能力。组织能力最终的目的和意义就是要能够持续赢，通俗地讲就是能打胜仗、能够持续打胜仗。总之，是利用一切手段和方法，把自己最优势的部分发挥出来。最后我想说，这两天的课程，包含了比较多的内容，大家不可能一下子都学会，但我们至少厘清了一个基本的框架和思维，让我们的管理团队在一些问题的认知上有了一个统一的界面。如果能达到这样的目的，我们的目的就算是实现了。希望这两天的课程对大家的思维、团队的共识，以及大家未来持续打造组织能力能够有所帮助。祝愿在座的所有企业将来都能成为伟大、卓越的企业，祝愿在座的企业家们都能名垂青史。希望我们能为中国崛起，为一代企业家崛起，为管理能力和水平的持续提升而共同奋斗、共同努力。
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