一个企业的衰败，是从组织沉默开始的

文摘 2024-11-22 09:19 北京

企业管理者如何才能避免短视和惰性呢？答案或许出乎意料的简单。成功的公司都采用一种共同的战略——鼓励员工质疑企业最根本的构想。

文约5500字 | 预计阅读14分钟

作者 | 邢雷，博士，华夏基石高级合伙人、副总裁，华夏基石首席组织与企业文化专家
来源 | 华夏基石e洞察
分享 | 华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）
管理咨询、培训业务合作 | 010-62557029，13611264887（微信）

在市场环境动荡和外部竞争激烈的今天，如果错误地制定了战略，或者错过了本行业发展的重大机遇，即使一家大有前途的公司，也会被市场无情地淘汰。诺基亚从手机霸主走向衰败没落，索尼在数字音乐领域被动应对，雅虎走下神坛遭破产贱卖，柯达倒闭，……这些曾经的行业英雄纷纷败落，令人唏嘘不已。

它们因何败落？来自麻省理工学院斯隆商学院的最新研究发现，导致企业失败的原因很多，却都绕不开管理层的两大致命伤——“短视”和“惰性”。

短视，指的是企业高管“只见树木，不见森林”。他们往往更注重处理紧急情况和“家门口”的事务，而忽视了正在重塑行业的结构性变化。

具有惰性的企业高管，则是不利用新机遇，选择留在熟悉的舒适区，因为他们觉得吃老本就已经能活得足够好。

那么，企业管理者如何才能避免短视和惰性呢？答案或许出乎意料的简单。成功的公司都采用一种共同的战略——鼓励员工质疑企业最根本的构想。具体地说，成功的公司希望在出错时，员工能够站出来反对。这些站出来的人有一个共同的名字——“建言者”。他们敢于提出尖锐的问题，促使公司重新评估形势，做出必要调整。

难怪西门子公司会说：“只要管理层能知道员工怎么想，那就能成为一家伟大的公司。”

建言者，是组织的“福将”。

然而，我们在企业文化咨询中却发现，很多企业却染上了一种病——组织沉默，阻碍了“福将”的产生。

“组织沉默”是个什么鬼？

一道脑筋急转弯题目问：“什么东西当你说出它的名字时，它就被打破了？”答曰：“沉默”。

我们谈论组织沉默，其实是想搞懂“员工为什么不说话”？

经济学家赫希曼在经典著作《退出、言论与忠诚：对企业、组织和国家衰退的回应》中指出，员工对组织不满时，往往会有三种选择：离职（Exit）、言论（Voice）与忠诚（Loyalty），提出了EVL模型。其中，“言论”有可能是提出建议，也可能是抱怨，目的是希望改进组织的现状。

后来的研究者进一步发现，除了上述三种反应，还有第四种反应，就是忽略（Neglect），是一种冷漠和消极的逃避，给模型加了个尾巴，变成EVLN。这第四种反应，描述的就是员工的沉默行为。

这样看来，相比沉默，抱怨还要好那么一点点，至少员工还愿意开口。

员工沉默，是指员工本可以基于自己的经验和知识提出想法、建议和观点，从而改善所在岗位、部门或组织某些方面的工作，但却因为种种原因，选择保留观点，或者提炼和过滤自己的观点。

理解这个概念，有两个重点：

一是“沉默≠没意见”。沉默是主动的、有意的、有目的的，有时员工不说话，只是因为他们没有什么观点或主意。

二是“沉默≠不说话”，沉默可能是有意识筛选或过滤了自己的观点，例如，报喜不报忧，只讲领导爱听的话。

简而言之，员工沉默就是：不该说的不说，该说的也不说。

员工最容易对哪些问题沉默呢？

调查发现，中国组织中，员工沉默主要集中在以下方面：

（1）评价上级或同事的能力、绩效、优缺点；

（2）公司的规划、改革与发展；

（3）公司政策、制度、机制或领导的决定；

（4）组织的工作安排、工作流程、人事安排、公平性问题及改善意见；

（5）薪酬、福利、待遇的合理性、公平性；

（6）贪污、职权滥用、违反职业道德；

（7）人际关系、冲突。

组织沉默有多可怕？

在组织里，沉默的员工会感到自己不受重视、对组织的事情缺乏控制，从而导致较低的工作满意度、较高的工作倦怠、压力甚至离职。

而人的行为具有从众性，员工是否发表意见还会受到同事的“传染”。一旦组织中形成了沉默的氛围，会逐渐演变成一种文化，员工沉默就升级为组织沉默。

组织沉默的可怕之处在于，当沉默成为一种集体行为，就变成了一张大网，不仅会强化个人行为，还能庇护个人沉默。在沉默的组织氛围里，个体可以安心、安全地沉默，而要打破沉默，就不只是要战胜自身的恐惧，还要冲破集体的罗网。

对组织而言，沉默意味着暮气沉沉的组织气氛：上下级沟通被阻滞，合理化建议被压制，负面意见被屏蔽，组织觉察和纠正错误的能力下降，最终影响组织绩效。

组织沉默为什么产生？

组织沉默受到多种因素影响。表面看，沉默的直接原因是员工本人。但深入研究发现，根源是管理者内心住着两条“火龙”，一条叫做“内隐管理理念”，另一条叫做“对负面反馈的恐惧”。

“内隐管理理念”这条火龙，骨子里刻着傲慢和偏见，执着于三个成见：

（1）员工是利己主义、不值得信任；

（2）管理层对组织中的大多数问题更为了解，而员工提出的问题都是微不足道的；

（3）意见一致才是组织健康的表现，那些异议和不一致则应该尽量被避免和排斥。

“对负面反馈的恐惧”这条火龙，血液里流淌着一种世代相传的本能——恐惧。它对负面评价非常警觉，本能告诉它，那是一种带着危险的威胁信号。要保护自己，就要躲避它，如果躲不掉，就在心里“贬”它千百遍，告诉自己这些评价全是胡言。当负面评价来自下属，更加不值得听取！

两条火龙盘踞在管理者心里，喷出熊熊火焰，烧退那些胆敢来犯的“侵入者”，直接影响了组织的结构、政策以及管理者的管理风格，例如，一言堂，听不得反对意见或漠然置之，不给员工向上反映情况的渠道等，最终导致了组织沉默。

员工的金口，为何这么难开？

我们在企业文化咨询实践中，常常观察到这样的现象：管理层努力宣传民主公开的组织文化，刻意塑造从谏如流的开放性姿态，建立了专门负责收集员工意见的部门，设置了实体意见箱和网络匿名意见箱，设立了总经理开放日，可员工还是三缄其口。组织“做足姿态”，员工“无动于衷”，陷入“具鸡黍”无人“至田家”的尴尬。

员工不是不想吃、不爱吃，而是担心它可能是一场“鸿门宴”。因为在员工和企业的这场“说”与“不说”的博弈中，企业是有百利无一害、稳赢的庄家，而员工却承担着开口的风险。

所谓“千穿万穿,马屁不穿”，说好话、唱赞歌，最轻松容易又能使人“如沐春风”，而沉默所要死死按住的，往往是那些不怎么让人愉快的真话，那些不怎么让人想听的坏消息，那些让人扫兴的兜头冷水，那些形势一片大好底下暗藏的惊雷。

打破沉默需要的，可能是挑战领导的勇气，可能是打破“和谐”的决绝。要有理有据，要分析清楚，要逻辑严密，要有会讲话的艺术，还要意识到“得罪”了领导前程堪忧，“破坏”了团结孤立无援，有可能遭遇“You Can You Up！”的尴尬，增加自己的工作负担。

木秀于林风必摧之，所以，沉默才是员工行走职场的护身符、提防明枪暗箭的软猬甲、确保一路通关的必杀技。

沉默最省事，因为不用思考；沉默最安全，因为不会得罪人；沉默最讨巧，因为不会露怯。沉默，似乎才是职场最大的王道。

知道了沉默对于员工如此重要，企业管理者就应改变内心独白。如果开会时，员工经常跟你唱反调，跟你顶牛、发飙，炮轰你这不对那不对，你应该庆幸——你的员工，还拿企业当回事。员工肯“喷”，至少说明自己管理得好，创设了有人敢说话的组织好氛围。这样的管理者，应该先给自己点个大大的赞。而那些以为自己在领地里说一不二、其他人不服不行的“丁春秋们”，在法螺声里穿上皇帝的新衣，以为形势一片大好，其实却可能是虚假繁荣、虚张声势。

所以，请珍惜并善待每一个愿意开口的员工，不论他是来提建议还是意见。

打造组织环境，让建言者“如鱼得水”

说到底，员工建言行为是一种角色外行为，组织不能强制要求，只能通过各种手段迂回引导和鼓励。建立一个包容、鼓励建言的组织非常难，因此需要多些智慧和“手段”。

1．创造员工的心理所有权——“我要说”

员工是否对组织有主人翁感受，是否把组织的事当自己的事，是打破沉默最关键的影响因素。

热播剧《人民的名义》中，大风厂职工责无旁贷、自觉自愿地投入护厂行动，为“安置费”和“股权”而斗争，就是员工持股所激发的主人翁行为。

但是，当现实中的企业无法给予员工实际所有权时，如何激发主人翁精神呢？研究发现，“心理所有权”是一条有效途径。

“心理所有权”是人对目标物产生的一种占有感，即认为目标物是“我的”或者“我们的”。与实际所有权（如员工持股等）不同，心理所有权更多地表达一种“心理上的占有”。员工对组织产生“占有感”，意味着员工产生了愿意与组织共享利益的心理情感。只有当员工认为企业是自己的，我是为“我的企业”在努力，才能最大限度地激发员工积极性，员工才有主动向企业建言的动力。从这个意义上看，心理所有权解决的是“我要说”的问题。

要使员工产生心理所有权，有三种做法：

第一，增强员工对组织要素的“控制感”。

人只会对那些归自己控制的事物产生所有感。组织可为员工提供实现“控制”的要素。例如，给予员工足够的机会和自主权去控制“工作要素”，通过给员工授权赋能，如进行权力委派、明确责任、使员工在自己工作范围能自主决策、把工作目标愿景和资源等尽量分解、提升员工基本技能等。

第二，增进员工与组织的“亲密度”。

个体与目标物的关系越亲密，越容易产生对目标物的所有感。例如，受雇的园丁，由于经常在花园里工作，一段时间以后，可能从情感上产生对花园的所有感。可以通过增加员工在组织中的时间、卷入度和联系强度，增加员工的心理所有权。例如，给员工提供各种机会了解工作、团队、参与的项目等；给予员工机会充分了解组织的使命、组织目标、组织绩效等；增加个体与组织互动的频率；延长员工与组织的联系，如任职时间较长等。

第三，增加员工对组织的“付出感”。

埃克苏佩里的小说《小王子》里写道：“你在你的玫瑰花身上耗费的时间，使得你的玫瑰花变得如此重要。”个体对目标物的投入越多，越容易产生对目标物的情感，从而认为目标物是属于自我的一部分。因此，在组织情境下，员工在工作岗位上对某一目标物投入精力越多，越容易对该目标物产生所有感。投入形式包括：时间、金钱、精力、体力等。

2．增进员工的组织支持感——“我愿说”

如果说心理所有权解决员工“我要说”的权利，那么，组织支持感解决的就是员工“我愿说”的义务。

组织支持感是指“员工感受到的组织重视自己贡献和关心自己福祉的程度”。从社会交换理论看，如果员工感受到组织给他的“积极对待”（报酬、晋升、支持等），作为回报，员工会对组织产生义务感，关心组织福利、希望帮助组织实现目标，继而对组织表现出积极的态度、情感和行为，包括很多角色外行为，其中包括建言——为组织提供建设性意见，使组织绩效得到改善和提高。组织支持感会减少组织沉默，即通常所说的“投桃报李”、“士为知己者死”。

但在使用中要特别注意，大量研究发现，组织对员工的关心、支持和重视，是员工对组织付出和奉献的先决条件。也即组织支持感是因，员工建言是果，有先后关系，不能反过来，要求员工先建言，组织再给予建言员工支持感。

笔者在多年的企业文化咨询实践中也一再发现，组织公平、主管支持、组织奖赏与宽容失败等管理举措确实都会显著影响组织支持感。

3．提高员工的心理安全感——“我敢说”

心理安全感是影响员工建言的重要心理需求，要赋予员工“我敢说”的勇气。

中国社会是一个关系社会和人情社会，爱面子是根深蒂固的民族性格。人们珍视自己的面子，也很注意保全他人的面子。建言在某种程度上意味着“驳面子”，让人下不来台。因此员工在开口前，总是会考虑是否会影响面子、损害关系，而忽略了问题本身的重要性，如果不好抉择，干脆保持沉默，反正来日方长，风水轮流转，你好我好大家好。

所以，要让员工敢说，组织就要倡导一种“对事不对人”的企业文化，建立起一种“不怕说错话，就怕不说话”的评判标准，注重成果、尊重规则，员工才能打消顾虑，无惧建言可能带来的人际关系损害和对未来利益的影响，在企业内部建立良好的建言氛围。

4．克服组织防卫，训练探询的沟通模式——“我会说”

笔者在《为什么知道那么多管理知识，还是做不好管理？》一文中，深入分析了组织防卫的普遍性和阻碍性。现实中，组织防卫也是组织沉默的重要原因。阿吉里斯指出，一个人可能会认为自己在按照某种“原则”或“规则”行动，但他表现出的实际行为却可能与之不一致，尽管他自己可能并未意识到。例如，很多时候，管理者认为自己是在倾听下属的意见，可他实际表现出的行为却是防御和排斥。

很多管理者在进行管理沟通时，内心有很多负面的、消极的判断，这些判断不会说出口，没有机会进行质询和检验。例如：“他对问题根本就不了解。图样图森破！”“他这是在给我挑刺！是不是当了谁的枪？”“我真的在努力跟他沟通，但我感到根本就没法继续下去。”

这种典型的“不论而证”，是导致组织沉默的重要原因。例如，员工相信并坚定自己内心的判断，认为领导都是不想听意见的，所以，不愿意在公开场合发表意见，也就不足为奇。

打破组织防卫型组织沉默的有效方法，就是组织成员学会并建立一种“探询式”的沟通方式，套路模板是：“我的看法是这样。我是怎样产生这个看法的。你看我的推论有没有破绽？你是否有不同的证据或不同的结论？”

综上所述，组织沉默导致企业缺乏不同观点的碰撞与负面信息的反馈，扼杀着企业的活力与激情，就像一沟绝望的死水，清风吹不起半点涟漪。工作中的沉默，是员工的角色外行为，是员工进退有据的心理堡垒，只可智取、不可强攻。任何想要完全挖掘和利用员工全部智慧的组织，都要摆好姿态、搭好戏台，让员工要说、想说、敢说、会说，从而塑造一种开放、活力、激情、阳光的人性化文化环境与组织氛围。

点击关注公众号

点击“阅读原文”进入官方微店，获知更多华夏基石图书信息

您每点一次在看都是我们前进的动力

http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzI1ODAwMTQ3MQ==&mid=2662527354&idx=2&sn=11c8f4bfdfd28eff15c9c07b75f97de3

华夏基石管理评论

北京华夏基石企业管理咨询有限公司，《华夏基石管理评论》由彭剑锋教授创办并担任总编辑，根植本土企业最佳实践，传播世界优秀管理思想！为客户创造价值，与客户共同成长！业务咨询电话 010-62557029 ，13611264887

最新文章

“做对的事情”比任何时候都重要——四个维度17个关键点识别市场变量

一个企业的衰败，是从组织沉默开始的

苗兆光：越是做长期策略，越要重视现实管理

“领导不一定是专家，但一定得懂行”——褚时健平衡放权与控制的诀窍

三年来，孟晚舟在讲什么？汇总三年四次演讲，发现她与华为的坚守与革新

AI时代“国运之战”，企业该从哪里布局？（十月论坛笔记）

只有把企业文化“用”起来，组织才有“活”的灵魂

南存辉：正泰40不惑——敬畏质量，穿越乱治

彭剑锋：要用好“术”，更需回归“道”——从赛力斯的跃迁成长，看数智时代赢的逻辑（演讲完整版）

褚时健：别人解决不了的问题，才是管理者需要用心的地方

以美的为例！讲透集团管控的本质与分权的逻辑

华夏基石企业文化案例研究写作专项咨询业务介绍

彭剑锋：没有菩提心，不要奢谈领导力（完整收藏版，内含视频）

执行是整个组织的事

苗兆光：企业需要多点“松弛感”，调整好四个关系（十月论坛笔记）

授权一线作战，但风险怎么防控？

吴晓求：中国资本市场生态，彻底变了！（最新演讲完整版）

一家公司最可怕的事：没有战略，全是战术

如何让组织充满活力？华为这18条法则讲透了！

如何带好队伍？——管理者的人力资源管理实践

宋志平：老板应该做的10件事

一文详解，特朗普当选到底影响了什么？

抓住两次关键转型机会，成长为优秀领导者

黄卫伟：一大批企业创始人欲退而不能，为什么？（十月论坛笔记）

兰德公司发布！《展望2045：研究未来20年全球趋势的影响》

不管什么行业，竞争致胜都离不开这三个要素

领导梯队建设，重在懂人！

国企考核指标演变背后的政策导向

物美张文中：为了生存，必须干这一件事

禅心与匠心：产品致胜的八大“修行”途径｜经典重温

祝宝良：2025，中国经济怎么走？（演讲完整版）

吴春波：为什么华为有两个纲：价值为纲、质量为纲（十月论坛笔记）

施炜：跃迁——从机会成长到系统成长（十月论坛笔记）

如何形成战略行动？ | 华夏基石方法

破解战略与组织这道“乘法题”，打造持续能赢的组织

华夏基石优势咨询服务项目：企业变革与组织能力建设

三项制度改革：设计变革策略，保证成功有方法

彭剑锋：数字向善，守住数字资产的三大使用边界

六大管理更新，培育企业生长力

国资国企看过来，20个高频热词解读

夏惊鸣：今天不好干、干不了的就是明天的机会！

如果没有企业，世界将会怎样？

吴春波：华为向中外军队学到了什么？| 经典重温

刷新“战略定位”，构建企业迈向未来的“桥梁”

优秀企业家都有这五大特征

如何成为他人安全的基石？

如何领导一个超能“混成旅”？十大领导力新思维 | 十月论坛精选

分钱的艺术：三种实践的启示

何为组织最重要的使命？就是“组织起来”！｜十月论坛精选

分类

时事

民生

政务

教育

文化

科技

财富

体娱

健康

情感

旅行

百科

职场

楼市

企业

乐活

学术

汽车

时尚

创业

美食

幽默

美体

文摘

原创标签

时事社会财经军事教育体育科技汽车科学房产搞笑综艺明星音乐动漫游戏时尚健康旅游美食生活摄影宠物职场育儿情感小说曲艺文化历史三农文学娱乐电影视频图片新闻宗教电视剧纪录片广告创意壁纸头像心灵鸡汤星座命理教育培训艺术文化金融财经健康医疗美妆时尚餐饮美食母婴育儿社会新闻工业农业时事政治星座占卜幽默笑话独立短篇连载作品文化历史科技互联网

发布位置

广东北京山东江苏河南浙江山西福建河北上海四川陕西湖南安徽湖北内蒙古江西云南广西甘肃辽宁黑龙江贵州新疆重庆吉林天津海南青海宁夏西藏香港澳门台湾美国加拿大澳大利亚日本新加坡英国西班牙新西兰韩国泰国法国德国意大利缅甸菲律宾马来西亚越南荷兰柬埔寨俄罗斯巴西智利卢森堡芬兰瑞典比利时瑞士土耳其斐济挪威朝鲜尼日利亚阿根廷匈牙利爱尔兰印度老挝葡萄牙乌克兰印度尼西亚哈萨克斯坦塔吉克斯坦希腊南非蒙古奥地利肯尼亚加纳丹麦津巴布韦埃及坦桑尼亚捷克阿联酋安哥拉