困难的时候，既保持血性，也保持理性。——吴春波
作者 | 吴春波，华夏基石领衔专家，华夏基石大师塾首席导师，华为高级顾问，中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草专家组成员 来源 |《华夏基石管理评论》第68辑，华夏基石2023年十月管理高峰论坛 管理咨询、培训业务合作 | 010-62557029，13611264887（微信）
01
什么叫领导力？就是敢于站出来
我们看任总的应对。受到制裁和打压以后，华为敢于发声，面对无理的打压首先要发声，第一个发声的就是任总。到2020年3月的一个统计，他接受了46次对话和采访，每个月超过3次半，累计见了记者超过3000人。他在发声，在做身份的证明，但是这很难。在国内有人一直认为华为是资本主义的，在国外他们认为华为是社会主义的。
即使在美国强力的打压下，任总从未抱怨，从未愤慨，时刻保持着理性，并不断地告诫公司的干部与员工，展现了企业领袖在危难时刻强大的领导力。“无论怎样，我们永远不忌恨美国，那只是一部分政治家的冲动，不代表美国的企业、美国的学校、美国社会。
我们仍然要坚持自强、开放的道路不变。你要真正强大起来，就要像一切人学习，包括自己的敌人。”“我们要正视美国的强大，看到差距，坚定地向美国学习，永远不要让反美情绪主导我们的工作。”“公司并未到了生死关头，不需要用血烧热来炼钢。要沉着镇静，平平静静地干好本职工作，按部就班地前行。”
02
血性是什么？就是英雄主义
面临想象不到的打压，首先是意志问题、血性问题。有的公司被美国一制裁，放假了；华为被美国一制裁，加班了。这里面首先不是技术问题，不是资源问题，不是系统应对问题，首先是态度问题。
其中很重要的一点是：“把打胜仗，作为一种信仰。”任总在讲话中引用了毛泽东对抗美援朝胜利的总结：“敌人就是钢多气少，我们是钢少气多！”总结得太精彩了。抗美援朝就是对美国的一种抗争，论装备我们没法去比，但我们有钢铁般的意志，我们有血性，我们有不惧打压的信心，以及打胜仗的信仰。这个真的很重要。
既保持血性，也保持理性，既能够像薇甘菊那么扩张，也要像尖毛草那样理性，然后是发扬狼性。保持血性和理性是华为的特质。用三句话来表达华为的精神图腾就是：要让打胜仗的思想成为一种信仰；没有退路就是胜利之路；打出一个未来30年的和平环境。
所谓的血性是什么？就是英雄主义。危难之时需要张扬英雄主义，坚守英雄主义，需要英雄的行为，也需要英雄主义的结果。关于英雄主义的培养，从华为的实践来看，以下几点是非常重要的：
第一，华为需要张扬英雄主义，华为需要呼唤英雄，这是华为长期坚守的核心价值主张；这是一个商业组织不断克服艰难险阻，持续成长的驱动力量；这是公司机制长期保持熵减和充满活力的体现。
第二，对英雄保持足够的灰度，不能狭义地定义英雄，英雄主义的态度、英雄主义的行为、英雄主义的结果都属于英雄的资格条件范畴。英雄与员工所处的岗位与职级等无关，也与时间无直接关联，随时随地都有英雄，要善待英雄，包容英雄，宽容英雄。
第三，对于公司来讲，必须建立呼唤英雄和培养英雄的土壤、机制、氛围和管理举措，以保证英雄群体的不断涌现，实现英雄“倍”出。其核心在于对英雄的价值定位（价值创造）、英雄的评价体系和英雄的分配机制的构建及良性循环。
第四，不能忘记英雄，使英雄成为组织的长期记忆，赋予组织英雄主义的基因并不断传承，让以往的英雄激励当下和未来的英雄。
第五，采用各种手段大张旗鼓地表彰英雄，回报英雄，尤其是要注重荣誉、仪式、表彰等多元的精神激励的手段。激励英雄，既需要当期激励机制，同时也需要回溯激励的机制。
第六，追溯英雄，并回报以往的英雄。这些英雄既包括在第一阶段呼唤出来的英雄，也包括在第二阶段被抑制的英雄，当然也包括当下群体英雄阶段没有被识别和认可的英雄。
03
就是“组织起来”
这三年我们看华为很多的成果出来了，是通过什么样的组织方式？面对制裁，华为在组织方式上怎么运作的？组织最重要的使命，就是“组织起来”。
华为没有因为打压放弃内部管理的变革。梳理一下华为的内部变革，管理优化一直在做，并没有因为这三年是特殊的时期顾不过来，就放弃了管理的变革。比如，军团制运作及内部管理、干部履历制建设、后备干部资源池与干部预备队建设、监事会体系建设、AT团队的改组、“主官、主管、专家、职员”的作战序列的建设、合同在代表处审结等。
华为正好是在美国制裁期间，开始了军团模式的运作，军团模式不是颠覆华为原有的组织，原有的组织还存在，比如高层管理的直线职能制、业务运作的矩阵结构等，这些没有改变，而是在这个组织之上叠加了军团模式。华为共组建成立了20个军团，部分军团已捷报频传，部分军团蓄势待发。
另外，华为在面对美国打压的时候，尤其是卡脖子的东西，采取的是会战模式。华为通过会战的方式，集中兵力，玩命攻破卡脖子工程。敢于用三流器件做出一流产品；打造软件根技术。华为以一个公司之力抗争美国及其盟友的打压，真的很悲壮，真的是史无前例，真的需要血性，真的需要一种能力。
2019年11月11日，华为的最新大锅饭奖又隆重出台。华为将给员工发放两份特别奖金：第一，人人一个月阳光普照工资，11月发放；第二，对参与国产组件切换的人员发放20亿元的“特别奋斗奖”，颁发给应对美国打击遏制做出贡献的员工。
华为被美国一制裁，很多高管跟公司要求降薪，因为《华为基本法》中有一个降薪机制。华为历史上有过两次集体降薪，这次又要求降薪。任总认为这是左倾思想，要打仗了，要吃饱饭，不能减伙食。华为也扩充了员工持股的人数，但是有一个人，他的持股量一直在下降，当然就是任总。
“我们被美国打压的这两年，人力资源政策从未变过，工资、奖金发放一切正常，职级的晋升、股票的配给等一切正常。公司不仅不混乱，反而是内部更加团结，更加吸引了更多的人才，加入我们的队列。抛开了束缚，更加胆大、勇敢地实现了更多的突破，有了领先的信心和勇气。”
04
华为做了什么？给世界第二个选择
这几年华为面对美国的打压做了什么？任总提到了一个很重要的系统，叫ERP。美国的制裁是华为不能用ERP，如果华为不能用ERP，就要回到手工记账时代。华为在全球这么大的业务量，回到手工记账时代，不可想象。
关于华为的ERP，可以说华为突破了“乌江天险”。红军突破乌江天险之后，后边三军尽开颜了，胜利就不远了。ERP是有史以来牵涉面最广、辐射面最高的项目，华为利用会战的方式，联合了公司数千人，联合产业伙伴和生态伙伴，攻坚克难，最后走出了自己的路子。
有句话很值得注意，“新旧ERP的转换，类似于飞机在飞行途中换发动机”。所以这个胜利真的难得，目的是“给世界第二个选择”。
和平是打出来的。遭受美国打压的四年，华为通过拼死相争，交出了自己的答卷：2019年，8588亿元人民币，同比增长19.1%，净利润627亿元人民币；2020年，8914亿元，同比增长3.8%，净利646亿元，同比增长3.2%；
2021年，6368亿人民币，同比下降28.6%，净利润1137亿人民币，同比增长75.9%（研发投入1247亿人民币，占全年收入的22.4%，十年累计研发投入8540亿人民币）；
2022年，6423亿元人民币，同比微增0.9%，净利润356亿，同比下降68.7%，净利润率5.5%；2023年上半年，3109亿元人民币，同比增长3.1%，净利润率15.0%。截至2022年底，在全球持有的有效授权专利超过12万件。
这是否意味着：尽管美国的打压还在继续,但华为基本结束四年多的“战时状态”,进入有序经营状态？
“公司进入战略突围，创造出‘活下来’的基础，公司大目标是收缩战线，加强向主战场积聚力量，增强在主航道的投入，拼死去撕开一个口子，公司管理好边界，允许内部翻江倒海，为二、三年后突击做准备。”华为这样来应对连续打压，来应对呈梯次的精准打压。
回头来看，美国对华为的打压犯了战略性错误。四年的打压把华为由狼变成了饿狼，狼性更足。抑制狼性最好的办法就是送到动物园，足吃足喝，让其沉淀、懈怠、躺平、摆烂。从这个角度讲，美国的打压对华为正当其时，华为经历30年了，队伍在懈怠、在衰落，很多中高级干部不愿意出国，不愿意到海外市场，不愿意努力奋斗了。
美国这次打压使华为的精神特质得到了重新焕发。美国《亚洲时报》副主编大卫·保罗·戈德曼认为：“美国围堵华为是一场耻辱的失败。这恐怕算得上美国有史以来最彻底的政策失败之一。”这话说得还是非常有前瞻性的，还是有道理的。
任总认为：华为能走多久，能走多远，华为公司未来的胜利保障，主要是三点要素：
第一，要形成一个坚强、有力的领导集团，但这个核心集团要听得进批评；
第二，要有严格、有序的制度和规则，这个制度与规则是进取的。什么叫规则？就是确定性，以确定性应对不确定性，用规则约束发展的边界；
第三，要拥有一个庞大的、勤劳勇敢的奋斗群体，这个群体的特征是善于学习。
华为这四年的经历说明，一个企业基于企业内在特质持续构建的组织能力，是其在逆境中的抗击打能力，是其在逆境中的生存能力，是其在逆境中的发展能力的坚强基石。
华为除了胜利，无路可走！
2023-05-17
2023-05-20
2023-05-27
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