专业的人力资源工作者绝不是企业人力资源管理力量的唯一责任主体，管理者在企业的人力资源管理实践中也发挥着不可或缺的作用。
作者 | 彭剑锋，华夏基石管理咨询集团首席合伙人兼董事长，中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草专家组组长 来源 | 华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015） 管理咨询、培训业务合作 | 010-62557029，13611264887（微信）
管理者身在一线，他们作为企业的人力资源管理制度和政策的践行者，决定着公司人力资源管理工作的成败。
柳传志常说，“管理就是搭班子、定战略、带队伍”。
带队伍，就是从企业的文化、管理模式、激励方式等方面着手解决企业中基层团队的问题，解决企业战略落地、确保企业执行力的问题。
柳传志认为管理者“带队伍”要做好三件事：一是充分调动员工积极性；二是提高员工的能力；三是使员工队伍有序、协调、效率高。
从人力资源管理的角度来讲，带队伍就是建设高绩效的团队。
01
1.共同的愿景目标
高绩效的团队拥有一个大家公认的有意义的目标，它能够为团队成员指引前进的方向，并让团队成员作出承诺，积极为实现这一目标而努力，成员之间也因为有着共同的愿景而具有强烈的认同感、归属感和凝聚力。
成功的团队还会把共同的目标分解为具体的、可以测量的和现实可行的绩效目标，这样就可以将团队的精力集中于如何取得成果上。
2.优秀的团队领导
俗话说，“火车跑得快，全靠车头带”，团队成功的关键在于有优秀的领导者。
该领导者一般具有高尚的品德、超强的能力或个人魅力，并因为不断带领大家成功而赢得所有人的信任。
拥有良好品格的领导者可以让成员众望所归，他在思想、能力或业绩而不是学历上超越属下，大家才会心服口服，才能避免出现内讧或者内耗，让下属安心地工作。
另外，优秀的领导者不只是依靠组织的正式职权，而是主要靠个人严于律己、率先垂范等人格魅力来影响下属。
3.互补的成员类型
在高绩效的团队中，团队成员之间的技能和性格是异质的、互补的，他们在知识背景、思想方式、看问题的角度以及处理问题的方式等方面都存在差异，这可以激起团队内部一定程度的冲突水平，有利于团队发挥创造性和增强学习动力，从而有利于团队绩效的提高。
另外，因为成员之间具有互补性，所以不同的成员可以承担团队的不同角色，分工合作，各展所长，创造出整体之和大于各部分之和的协同效应。
02
描述(describe)。用清楚的语言来解释需要对方改善行为，要直截了当，不能含糊不清。 影响(impacts)。清楚地陈述当前情况对反馈提供者、反馈接受者和整个组织或部门造成的影响。 细化(specify)。阐明需要对方作出的改变。可以采用单向式沟通，也可以采用对话式沟通。 后果(consequences)。解释变或不变的后果。如果不改变，描述(D)的情况或者行为的负面影响一定会带来相应的结果。在这个讨论中，将正面和负面的结果与所讨论的影响(I)联系起来。
运用DISC提高绩效
威廉是一家跨国公司的区域销售经理。一项由专业人士设计和执行的反馈调查显示，他有不认可、不表扬手下的销售员工的倾向。收到这一反馈六个月后，威廉还是没有改变。为了解决这个问题，他的老板——公司销售副总裁咨询了专业人士。经过讨论，决定针对威廉不表扬销售人员的情况向其提供一些反馈，来促进他的改变和成长。
对副总裁的影响：威廉的行为导致他手下的销售人员经常向副总裁报告威廉好像不重视他们的成绩。结果，副总裁开始怀疑威廉采取这个关键行为的意愿和能力。 对威廉的影响：威廉的表现让人觉得他对销售人员的进步或成功不感兴趣。 对销售团队的影响：威廉不表扬员工的做法打击了员工的士气，降低了员工的效率，影响了该区域的销售业绩目标的达成。
他将更好地激励员工，因为这使他看上去对员工的工作更加感兴趣(对威廉的影响)。 他的老板花在处理员工投诉方面的时间会减少，从而对威廉在这个领域的表现更有信心(对副总裁的影响)。 员工的效率和士气都会大大提升(对组织的影响)。
他的表现会让人觉得他对这项重要的工作不感兴趣。 副总裁将继续代替威廉承担这部分责任，从而会认为威廉可能不愿意或没有能力履行这项关键职责。 在区域销售效率和收入方面的潜力将不会最大限度地得到挖掘。
4.管理冲突
解决问题。管理者组织冲突的双方进行会谈，找出冲突产生的原因和实质，通过坦诚的沟通来解决冲突。 转移目标。管理者可以通过为冲突双方树立一个共同的竞争者从而将其注意力转移；管理者也可以提出一个更高一级的目标来减少双方的利益冲突。转移目标能够增加团队成员间合作的机会，有利于双方重新审视自己的需求并改变工作态度。 拓宽资源。当冲突是因为资源缺乏而引起时，管理者就需要通过为团队争取更多的资源来满足不同成员的需求，从而化解团队内的冲突。 回避。当管理者认为成员的冲突并不重要或者不足以影响工作成果时，管理者可以采取回避态度，置身事外，并将冲突留给下属自己解决。 缓和/折中。管理者可以通过寻找冲突双方的共同利益将双方的冲突缓解，并力求双方各退一步，冲突虽然没有得到最终解决，却可以为管理者以后解决双方的主要分歧争取时间。 权威命令。当冲突双方无法通过协商解决冲突时，管理者还可以利用自己的“上级权威”来强制双方妥协。权威命令只是压制了冲突，但并没有真正地解决问题。 改变个人或结构因素。管理者可以通过调整岗位与任务分配、团队协作方式、团队成员等方式来改变团队内部的利益关系与员工关系，从而化解冲突。
运用信息。管理者可以通过提供对团队具有威胁性的信息，改变团队成员的漠然态度，促使他们对现状进行更积极地反思和评价，从而提高冲突水平。 引进外人。从团队外部引进具有不同文化背景、工作经历、价值观的成员，从而给团队带来多样性的观点以提高冲突水平。 任命吹毛求疵者。管理者可以在团队内部挑选并任命一个与其他成员唱反调的角色，以此激发团队进行更深入广泛的讨论，让团队更全面地看待问题。 重新构建团队。管理者可以通过工作安排提高成员工作中的相互依赖性，重新分配决策和指挥的权限，以及改变规章制度等。这些设计的变更会在不同程度上使团队的现有运行方式发生改变，从而引发团队的结构性冲突。
03
团队有着浓厚的学习氛围，鼓励学习、奖励学习；
每个人都有学习的责任；
团队成员之间彼此信任；
鼓励创新、试验和承担风险；
持有持续改善产品和服务的理念；
成员不用担心犯错；
成员有言论自由，有提出建议和意见的热情；
员工具有灵活应变的能力，喜欢变革，不因循守旧；
管理者努力改善员工的工作环境；
管理者致力于发挥员工潜能，给员工很大的发挥空间。
学习激励机制。 管理者通过将激励手段用于鼓励员工学习来推动学习型组织的建立。 激励方式可以包括表彰和荣誉、物质奖励、庆祝聚会以及其他非正式的奖励等。管理者需要记住的是激励机制一旦建立，就要坚持下去，不断地给予员工激励。 知识传播机制。 管理者可以通过知识库、培训、工作指导、文件、报告、会议和内部刊物等促进知识的传播：管理者也可以通过人际交流、兴趣小组、业务活动和聚会等方式促进员工之间的知识交流。 信息反馈机制。 信息反馈机制保证了团队中信息的双向流动，它既包括团队内部的信息反馈，也包括团队内外的信息反馈。 内部反馈要求团队成员将对学习制度等的意见反映给管理者，而管理者对于团队成员意见、建议和要求等要予以回应；外部反馈要求管理者对外界提供信息反馈或者将外界的反馈传递给团队。 学习评估机制。 对于管理者来说，不仅要组织团队成员学习，而且要对团队的学习效果进行评价。 自主管理机制。 管理者通过发展团队的自我管理能力，让团队成员在自主管理的过程中形成共同愿景，不断学习新知识，不断进行创新，从而增强团队快速应变、创造未来的能力。自主管理机制的形成要经过控制型管理、授权型管理和自主型管理三个阶段。
团队会议。 团队定期召开会议，让所有成员了解彼此的工作进展。团队成员在日常工作中收集信息，发现问题，从而确定会议的主题。 讨论。 当团队需要解决问题和作出决策时，讨论是一种比较常用的沟通、学习方式。自主发言是讨论的主要形式。当讨论形成了重要的目标和成果时，管理者要确保这一成果能得到运用和推广。 深度汇谈。 深度汇谈指针对一个复杂的问题，每个人说出心中的假设，并自由地交换各自的想法。深度汇谈的目的是让每一个人都深入、自由地表达个人的观点，通过成员间的交互，促进团队学习。 培训。 培训的目的在于缩小员工在知识、技能和态度方面与目标要求的差距，因此管理者在制定培训计划时，必须有针对性地确定明确、具体的培训目标。 知识库。 知识库通过将无序的知识有序化、隐性的知识显性化，促进了知识在团队内部的流通和共享。 标杆学习。 标杆学习以团队为单位，研究团队确定的行业内外的最佳实践案例，通过与最佳实践对比，找出自己的差距，并在借鉴最佳实践成功模式的基础上探索本团队的成功之路。 实验。 学习型团队鼓励尝试、不担心失败，所以鼓励成员提出新想法，并将想法付诸实施和加以检验，以推动团队学习和进步。 在线学习。 在线学习通过建立网络化的教育平台，形成了一个高度集成的资源库。由于汇集了大量的学习资源并对所有成员开放，在线学习非常有利于团队内部的知识共享，并为有学习动力却无法参与培训的成员提供了学习机会。
2024-02-20
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