苗兆光：企业需要多点“松弛感”，调整好四个关系（十月论坛笔记）

文摘 2024-11-11 07:30 湖北

我们处于调整期，走出调整期需要结构性的变化，紧张关系不利于结构的调整，从紧张关系中松驰下来，或许更有利于创造未来。

文约2600字 | 预计阅读7分钟

作者 | 苗兆光，博士，实战派组织管理专家，华夏基石管理咨询集团首席专家，华夏基石高级合伙人、副总裁
来源 | 华夏基石管理评论根据苗兆光老师在华夏基石十月管理论坛上的演讲记录整理，未经本人审阅
分享 | 华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）
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苗兆光

要抓环境变动的核心变量

1.对所有企业来讲，目前正在经历一个过程，就是明年的经营策略怎么定，新的战略周期规划应该怎么做？这些问题的背后是对经营环境的判断和假设，这是本质性的问题。

2.对环境的判断有很多很多提法，据我观察核心观点有两个，一个是，消费降级现在大家说得比较多，再一个是经济处于收缩阶段。

3.对环境的判断都有道理，也都是对的，但企业怎么判断这些矛盾的变量，这才是关键。

4.企业在发展过程中总会有一个调整期，在管理学上提出这个问题的是日本的大前研一。所谓调整期，就是在结构上发生改变，对各种要素进行重新组合。

5.对微观企业来讲，必须抓住核心变量来应对外部环境的不确定，也就是说找到企业思考自身发展问题的起点。在现在的大环境下，企业思考的起点是什么？

6.我认为无论环境怎么变化，企业要在微观层面上解决的，帮助你穿越周期的，一定是提升企业的效能。

提高效能只有在结构上做调整

7.在周期低谷的时候，供过于求、内卷是现实情况，那企业凭什么卷得过别人？——在效能上比别人高。

8.所谓效能提高，要么提升顾客价值，要么提高自己的运营效率。

9.怎么衡量一个企业的效能？1）外部视角，或者叫投资人视角，投给你很多钱，你的效能是不是更高？2）员工视角，员工在企业里，创造财富的能力是不是增加了？员工在公司创造财富的能力不增加，肯定是效能低的，企业的付薪水平也不会上来的。3）顾客视角，顾客花的钱，能不能买到更有价值的东西？

10.中国企业效能偏低是现实，我们跟美国企业的效能对比，几乎差一倍。在运营层面上做大幅提高的难度是比较大的，如果要摆脱内卷一定是在战略与系统层面上提高效能。

11.战略决定结构，如果结构上没有变化都不是战略，那什么叫结构？

12.结构的本质是关系，三个关系：员工跟公司之间的关系，研产销之间的关系，企业跟顾客之间的关系。

大扩张时期的紧张关系

13．我说企业需要松驰感，并不是说就不需要紧张感，而是因为在大扩张年代，我们中国企业一直是在能力和资源边界的上限活动，造成了我们在各种关系中处于紧张状态。

14.比如在员工关系上只喜欢那些 “牺牲我一个，幸福全家人”或者“我是公司一块砖，哪里需要哪里搬”的奋斗者，能长期承担高压力、高绩效的高度紧张工作。但企业里有几个这样的奋斗者？

15.比如说竞争关系，“你死我活”，或者你有我也得有，我们看到竞争对手，一旦做一个活动，就很焦虑。

16.比如说顾客关系，我们跟顾客之间的关系是什么？顾客是我的上帝，我是供应商的上帝。对上帝怎么办？跪舔，其实是不对称的关系。这种紧张关系导致供应链端缺乏投资，缺乏足够的资金保障。那些平台企业都是先抓客户，死逼供应链，导致产业资本与产业得不到足够的输血……

增长方式转轨，重新调整三种关系

17.顾客关系的调整：回到顾客价值，而不是顾客满意。我们作为专业的供应链，是可以理解哪些能够带来客户价值的。我们看到很多企业，像比较火的胖东来，本质是把顾客当成朋友的，所谓朋友，就是用我最好的能力来对待你。

18.竞争关系的调整：竞争的很多术语是来自战争，来自自然界的弱肉强食关系，我认为这是对竞争的最大误解。竞争其实不同于战争，战争是你死我活，企业跟企业之间的竞争不是这样的，本质上是抢夺客户，但并不直接攻击，也不以消灭对方为目的，而是看谁能服务好顾客。你在快餐领域是老大，我可以在正餐领域做老大；你做火锅，我可以做饺子……

19.员工关系的调整：我们过去长期习惯的员工关系叫奋斗者文化。什么叫奋斗者？以身体健康换未来，以个体幸福换来家庭幸福，所谓高压力、高绩效、高回报，本质上是精英筛选机制。但是你会发现精英是少数，大多数人是希望有自己的生活空间，周末愿意陪家人和朋友的普通人，这是核心，怎么办？

20.德鲁克说管理要向管理志愿者的方式学习。企业不需要奋斗者，而是志愿者。那些数学特别牛的、智商特别高的人为什么愿意在ChatGPT这种企业里甘于寂寞，做一个螺丝钉，长期不盈利？他们不一定有那么多回报。德鲁克还讲激励做错了就是贿赂，贿赂区别激励的方式是什么？

21.对志愿者而言认可他的工作是激励，他不愿意做这份工作，给他钱多就是贿赂。员工本质上是志愿者，所以，设定一个让大家愿意工作的环境，我们的员工关系才能被调整。

重要挑战：企业与企业家的关系

22.企业家无疑对企业做出付出最多、贡献最大的人。但要是企业家对公司介入太深、介入太多，当企业发生变革调整的时候，可能就会发现企业家本身就是企业的问题，当他这个最高权威在的时候，企业没办法改变结构，他是结构板结的本身。

23.我们当年提出来企业跟企业家的关系：“原来企业是你的，现在你是企业的”。企业家怎么响应企业的需求，成为企业的企业家？要做到公司姓公。

24.公司本身是独立于企业家存在的。企业要变成功能体，治理要健全。对企业家的考验就是，如何真正承担起建造企业和变革企业的责任。

重新思考何谓成功：

成功是一瞬间，成长才是永恒

25．何为成功？我们企业怎么思考成功的方式？企业为什么那么紧张？在一路高歌的年代，每个企业追求的成功标志，就是做大，比如收入过百亿、上市、世界第一，但是成功就是一瞬间，你做到第一又如何？企业这个组织，哪怕做到1000亿，你发现突然有一天倒了，也是啥也没有。

26.那么多企业家，辉煌过后啥也没有，所以成功本身就不存在。成功是什么？成功就是始终处于成长状态。如果这个企业一直处于成长状态，这个企业才是成功的。成长才是永恒。

27.未来不在过去的延长线上，我们处于调整期，走出调整期需要结构性的变化，紧张关系不利于结构的调整，从紧张关系中松驰下来，或许更有利于创造未来。

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