南存辉：正泰40不惑——敬畏质量，穿越乱治

文摘 2024-11-18 07:30 湖北

创始人南存辉说：“到了这个年龄，不是不会被迷惑，而是不要被迷惑。”这是他对“不惑”的解读。

文约3700字 | 预计阅读10分钟

作者 | 秦朔朋友圈/出品屠波/执笔
来源 | 摘自《不惑》，中信出版集团
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1984年，对中国的市场经济来说，是一个特殊的年份，中国工商银行、联想、海尔等都创立于这一年。1984年，也被称为“中国现代公司元年”。

这一年，在温州诞生了一家原生态的民企——正泰集团前身“求精开关厂”；这一年，对21岁的南存辉来说，也是命运转折的一年。

南存辉身为家中长子，13岁辍学修鞋，挑起养家重担。1984年，修鞋匠南存辉借改革开放东风，创办了正泰集团前身乐清县求精开关厂。1994年，企业管理者南存辉借市场经济吹来的春风，在温州地区创办了第一个低压电器集团——正泰集团。

40年后的今天，正泰集团已经是一家年收入超过 1500 亿元、国际化的、中国民营企业 500 强企业，旗下正泰电器更是成为中国首家以低压电器为主营业务的A股上市公司。正泰进入了“不惑”之年，创始人南存辉说：“到了这个年龄，不是不会被迷惑，而是不要被迷惑。”这是他对“不惑”的解读。

回看这40年，正泰是如何一步步从0到1、从小到大、由弱到强？正泰及其创始人南存辉，在企业发展的每个关键节点，到底做对了什么？

人文财经观察家秦朔携团队对话南存辉及正泰集团相关高管、员工，在《不惑》一书中为读者呈现了一幅中国民营企业转型蝶变的宏伟画卷，揭示了企业管理与战略演进背后的深层次思考和价值文化追求。

敬畏质量，穿越乱治

1988年，求精开关厂（正泰集团前身）终于获得了国家机械工业委员会首批颁发的“全国工业产品生产许可证”。在全国多起安全事故中，低压电器质量问题接连曝光，造成了恶劣影响，柳市迎来了史上最严的整顿风暴。1990年6月，国务院办公厅印发29号文件，这是国务院办公厅历史上第一次专门为一个乡镇发文。

在国家整顿检查组的指挥下，300多名当地工商局、技术监督局的工作人员兵分三路，对柳市所有的铺面进行查封，光被贴上封条的就有近千家，关闭和取缔的无证企业逾千家，销毁的劣质产品超过200吨。

此时，已经取得许可证依法生产的求精开关厂，顺利搭上了政策扶持的顺风车。

1991年，中美合资温州正泰电器有限公司成立。从此，柳市的企业从工厂制进入公司制经营发展的新阶段。南存辉将新公司取名为“正泰”，“正”即正道、正气，“泰”即安全、可靠。

对质量的坚守和高要求，从正泰创办之初就被南存辉刻在了正泰的基因里，早在求精开关厂时期，南存辉就针对质量问题制定过厂长岗位责任制，后来又细化了生产质量方面的规章制度，并在 1991年推行全面质量管理（total quality control，TQC），由他本人亲自担任项目组组长。

关于质量管理中最具标志性意义的事件，当数在正泰顾问、中国计量大学郑春林教授的组织推进下，正泰和老牌的上海人民电器厂一起，成为全国低压电器行业首批顺利通过 ISO 9001 国际质量管理体系标准认证的单位，正泰也是国内首家建立国际质量管理体系的乡镇企业。

正泰对于质量的管理和追求，都源自于”敬畏”二字，南存辉说：无论是做人还是做事，都要心存敬畏。敬畏规则，敬畏质量，敬畏未知，自然就会心底坦荡。

用加法做强产业，用减法做大企业

1993年，国务院决定撤销能源部，成立电力工业部，并着手制定电力工业“九五”计划，解决电力供应短缺的问题，推动电力体制改革。面对千载难逢的机遇，正泰不仅牢牢地抓住了，而且顺势切入成套设备市场。

1996年，随着业务量的不断扩大，投资额超过1.5亿元的温州正泰成套设备工业园开工建设。工业园占地78亩，拥有5万平方米厂房，具备先进制造能力，于1999年5月落成。

2003年7月，时任浙江省委书记习近平在全面深入调研的基础上提出“八八战略”，指出要主动接轨上海、积极参与长江三角洲地区合作与交流，走新型工业化道路。这给正在思考产业如何向上延伸的南存辉，带来了莫大的启发与触动。

于是，正泰集团董事会积极响应省委号召，会同集团党委和专家顾问经过学习研究讨论后，提出了“扎根温州，连接沪杭，融入长三角，面向全中国，走向全世界”的工作方针，并制定了项目实施方案。

2003年10月，正泰斥资6500万元，控股了浙大中自，成立了正泰中自，采取以轻资产做产业的经营模式，经过多年的变革走出了一条具有正泰特色的“科技创新+产业孵化”的产业发展新路子。2004年1月，正泰电气股份有限公司成立。10月，投资总额35亿元的正泰松江园区开工。

“用加法做强产业，用减法做大企业”是正泰的核心经营理念之一。南存辉在不同场合多次阐述过这套理论：“用加法做强产业”指的是，围绕着“电”做文章，用加法，不断地整合，不断地延伸，产生持续效应。

比如说正泰从低压开始，做成套设备，做中高压，再做电气自动化，以及布局新能源等，都是不断做加法的过程。正泰通过内部扩张和对优势企业的兼并，把产业链拉长的同时，竞争力也在增强，最终形成独特的产业链整体竞争优势。

“用减法做大企业”则可以理解为，克制扩张的欲望，不贪大求全，下决心把不相关、不熟悉、不赚钱的项目砍掉，坚决地做减法，让企业主体更加精干，拳头产业更突出，品牌影响力更强大。

一加一减，看似简单，却是对人性的莫大考验。现实中，加法胡乱做，减法忘记做，屡见不鲜，也是诸多商业败局中令人扼腕的致命伤。

三个战场，三场战术

2001 年 9 月，正泰通过中国商标专利事务所向商标国际注册马德里体系的 67 个成员提交了正泰英文商标“CHINT”的注册申请。按照马德里体系的商标注册规定，如果其成员在一年半内没有驳回注册申请，则代表该商标申请注册成功。

没过多久，正泰便收到消息，其英文商标在法国、德国等欧洲好几个国家，以及巴西、越南均被驳回，原因是当地已经有“SCHINT”注册在先，由于近似保护原则，正泰无法获得商标注册。最蹊跷的是，经过核查，抢先注册这些商标的，不是别人，正是一直与正泰谈判的那家世界 500 强企业。

对于这种做法，一开始南存辉和经营团队很不理解，毕竟那家公司并不生产这个牌子的产品，他们曾经问对方：为什么抢注我们的商标，这样不道义。对方回答：我们的商标就是这样拼写的。

吃了哑巴亏的南存辉郁闷不已。后来回想起来，他将此归结为对国际规则认知的缺乏，以及商标保护意识的欠缺。如果1998 年在中国注册“CHINT”商标时，就将相似拼写的英文组合进行防御性注册，或许能避免这类争议的发生。

两次谈判后，双方已经不需要互相试探，作为知根知底的竞争对手，那家公司组织自己在国内的合资公司发动对正泰的价格围剿战，压缩正泰的生存空间。正泰则全力反击，凭借深耕多年的营销网络和扎实牢靠的产品口碑，用快速灵活的打法见招拆招。

在南存辉看来，外资进入中国市场已经如潮水般势不可当，硬碰硬或者放弃抵抗都不是明智的策略。“想要取得主动权，得分别针对三个不同战场，制定不一样的市场战术。”

第一个战场是传统的低压电器市场，正泰用的是阵地战的打法。民营企业虽然在品牌影响力、技术先进性和工艺水平等整体实力上与外资存在差距，但在营销网络和强势产品线的综合性价比上，具备很强的竞争力。分布在全国的上千个销售网点，如同正泰的根据地，可以利用更低的成本优势和灵活的定价策略，重点针对跨国公司成本高、决策慢、交付期长的软肋。

第二个战场是中高压市场，正泰采取的是突围战的打法。正泰虽然在低压电器市场的竞争中具有一定的优势，但通过成本优势和营销网络取得的相对优势是动态变化的。而相对低压产品，中高压产品和成套设备的技术含量高，也能与现有产品形成互补，组成更具规模优势的产品矩阵，这是开拓战略大客户的必由之路。

在“立足低压，跳出低压，走低、中、高压和成套设备并举之路”的战略决策下，正泰引进高压领域专业技术人才，在上海松江建设输配电工业园。通过产业链的向上延伸突围，产品覆盖高中低压和成套设备的正泰，成功抓住了国家“两网”改造的历史机遇，取得了四川、湖南、湖北、广东等省的“两网”市场准入。同期的成套设备也拿下了海尔、鞍钢、宝钢、中州铝业等大型企业的订单。

第三个战场是国际市场，需要采用迂回战的打法。根据对海外市场的研判，正泰制定了“以香港为窗口，以亚太市场为重点，发展西欧市场”的营销策略，先避开跨国公司的锋芒，从边缘市场切入，再慢慢渗透到主流市场。

在布局完成后，南存辉和经营团队下决心做出了另一个重要决策，停掉一切贴牌和低价业务，同时取消与贸易公司的分销模式，以“正泰CHINT”品牌的身份，在海外发展专业渠道合作伙伴。同时精心准备，亮相迪拜、汉诺威等地的专业国际展会，与跨国巨头同台竞技。

迂回伏击的市场策略果然取得了奇效。在2001年意大利国家电力公司的国际项目招标中，面对声名赫赫的国际巨头，正泰在技术、质量、价格等的综合较量中两次胜出，成功将6000万欧元的订单揽入怀中。

结语

不被迷惑的南存辉和正泰已经走过40年，他们做对的不仅仅是敬畏质量、敬畏规则、敬畏市场，同时也是拥有战略定力和对外敏感度，并能够伴随时代发展不断自我蜕变成长的企业。

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