授权一线作战，但风险怎么防控？

文摘 2024-11-11 07:30 湖北

华为财经用以有效加强风险防控的四个“三”运作机制。

文约4000字 | 预计阅读10分钟

作者 | 何绍茂，华夏基石高级合伙人、业务副总裁，华夏基石战略财务研究咨询中心总经理，首席战略财务专家，原华为海外CFO
来源 | 华夏基石管理评论选编自何绍茂著作《华为战略财务讲义》，文章仅代表作者本人观点
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风险管理是企业高管的一项核心战略责任。华为财经通过构建四个“三”运作机制，加强对风险的有效管理。

三类风险：战略风险、运营风险、财务风险。
三层防线：建立覆盖点、线、面/场的三层立体监管防线。
三角联动：伦敦、纽约、东京风险控制中心三角联动。
三层审结：资金、财务、CFO组织三层审结。

内控的关键是持续优化三层防线，建设覆盖点、线、面/场的立体监管目标责任体系（见图）。

图风险管理的三层防线模型

独立的内部审计关注的是“点”的问题，通过对个案的处理形成威慑力量。监控无处不在，它关注的是“线”的问题，与业务一同端到端地管理，揭示并减少端到端的风险。道德遵从委员会关注的是“面”的问题，它可以持续建立良好的道德遵从环境，进而建立一个“场”的监管。华为要让广大干部和员工不敢、不能、不想腐败。“点”解决不敢的问题，“线”解决“不能”的问题，“面/场”解决不想的问题。

华为内控的三层防线

1.华为设置了内控的三层防线：

第一层防线：最重要的防线，在业务运作中控制风险。任正非认为，华为要用90%以上的精力把第一层防线建好。这层防线既要有规范性，又要有灵活性。没有灵活性就不能响应不同的客户服务需求。

第二层防线：针对跨流程、跨领域进行高风险拉通管理，内控及风险监管的行业部门要担负起方法论的推广，大量干部在接受内控赋能后需走向一线。这层防线为第一层防线提供方法论，大量补充、循环培养干部。

第三层防线：通过审计调查，对风险和管控结果进行独立评估和冷威慑。

第一层防线要把绝大部分工作做完，解决95%的风险问题，但可能有疏漏。第三层防线通过检查疏漏来建立威慑、修补漏洞。第三层防线还可以请外部机构来检修堤坝，它永远不会消失。

2.三层防线责任主体的责任：

第一层防线的责任主体是行政长官，业务主官/流程Owner是内控的第一责任人。在流程中建立内控意识和能力，不仅要做到流程的环节遵从，还要做到流程的实质遵从。流程的实质遵从，就是行权质量。按任正非的要求，业务主官必须具备两个能力：一个能力是创造价值，一个能力是做好内控。

第二层防线的责任主体是内控及风险监管的行业部门。它们针对跨流程、跨领域的高风险事项进行拉通管理，既要负责方法论的建设与推广，又要做好各个层级的赋能。稽查体系聚焦事中，是业务主官的帮手，它可以帮助业务主官管理好自己的业务，发现问题，推动问题改进，有效闭环问题。稽查和内控的作用是在帮助业务完成流程化作业的同时实现监管。内控的主要责任不在内控部门和稽查部门，仍然在业务主官。

第三层防线的责任主体是内部审计部，它是司法部队。它通过独立评估和事后调查建立冷威慑，让大家不敢做坏事。审计组织向公司独立汇报，通过不规则、不定期地对“点”的核查，形成对“线”和“面”的威慑（见下图）。

三层防线在监事会、董事会审计委员会的统筹管理下良性运作。集团财经作为风险管理的行业管理部门，沿着每个业务活动建设三层防线。

图华为内控的点、线、面/场

三角联动：伦敦、纽约、东京

随着公司规模越来越大，运营风险、财务风险的防控越来越重要。华为通过设置伦敦、纽约、东京三个蓝军团队，独立作业、挑战红军，三角联动、控制风险。

1. 2013年，华为在伦敦设立了FRCC（财务风险控制中心）

伦敦金融城作为全球金融中心，可谓藏龙卧虎。为了在全球资源聚集地布局能力，2013年，华为在伦敦设立了FRCC（财务风险控制中心）。FRCC网罗了一众高端金融财经专家，这些专家分布在资金、税务、财务等领域。他们每天在五星级的办公楼里上演着一场场看不见硝烟的战争，他们以自己的专业能力为公司创造价值。

按照公司的最初定位，FRCC是财经的第三只眼，在财经体系中充当蓝军角色：发现风险、揭示风险，提出解决建议。

华为集团财经在伦敦设立FRCC的原因是，华为认为英国人崇尚规则制定。从金融领域来看，财务更需要英国人的保守的品质，而不是积极创新精神。华为致力于引入大量有英国文化背景的高端财经人士，对自身的财务策略与财经架构进行独立评估，建立确定的规则，即便有不确定的事情也能有法可依。

拥有英国FCA（金融行为监管局）资格、牛津大学硕士学位的彼得·多诺霍，在德勤工作24年（ 1990—2013），其中担任审计合伙人12年，并于2014年10月加人华为FRCC，任资深财务专家。

他的职责是搭建起一套具有完整的方法论和工具的体系。这套体系可以帮助业务人员看懂财务的“三张表”（资产负债表、利润表、现金流量表），以平衡计分卡的方式看懂风险，以及读懂、规避税务方面的风险。

本是财务会计政策中心的资深会计专家。他于2014年5月加入华为伦敦会计政策中心，他的职责是审视财务报表，确保财务报表符合会计准则，以遵从的方式对外披露必须披露的信息，而且保证内外的合规。在加入华为之前，本在巴克莱银行工作了10年，担任会计政策部主管。在此之前，本曾在普华永道工作。

毕业于哈佛大学法学院，拥有律师执照的亨德里克于2013年2月加入华为，担任问题资产管理部主官。加入华为前，他任NG（荷兰国际银行）投行部全球TMT（科技、媒体及通信）主管。

他的职责是收回问题资产，催缴客户的超长期欠款。据统计，截至2013年，华为的问题资产累计有××亿美元。其中，超长期欠款数额已达××亿美元。他每年可以解决××亿美元的问题资产。截至2016年年底，超长期欠款已少于××亿美元。

曾先后在普华永道、沃达丰工作17年的理查德于2014年9月加入FRCC税务风险监控部，并出任部长。他负责税务风险管理、税务遵从、税务审计等工作，有丰富的跨国集团的公司税管理经验。

2. 避免走苹果的路。

2016年8月底，欧盟提出将向苹果公司征收130亿欧元的税款。2003年，苹果在爱尔兰的所得税税率仅为1%，而2014年又降至0.005%。欧盟认为，2003-2014年，苹果在欧盟各国获取巨额利润，但是缴税却严重不足，因此苹果需要向爱尔兰补缴130亿欧元（约合140亿美元）的税款。欧盟指出这已对苹果手下留情，如果从1991年开始追溯的话，那么苹果需要补缴的税款可能达到200亿美元。

理查德认为，苹果并不知道自己的业务模式存在风险，因为过去十多年来，苹果一直遵纪守法，没有发生任何问题，因此苹果也就想当然地以为真的没有问题。他认为，华为需要以此为戒，建立税务风险全景图，识别、分析、量化税务风险，避免走苹果的路。

理查德建立了一个识别潜在高风险国家的模型，模型要素包括员工数量、销售收入、利润，以及国家及其税务机关的态度是否强硬、公司在该国的立场是否坚定、公司在该国商业模式的复杂程度等。

例如，如果公司在一个国家的业务种类繁多，包含研发、管理、服务等业务，那么公司在该国家的业务风险就会明显高于在业务模式单一（如总代理商业务）的国家的业务风险。这个模型可以帮助公司设置优先级，确定先从哪个国家着手进行分析。在此基础上，模型还可以帮助公司建立税务风险全景图，识别各个国家存在的共同风险，即集群风险。

3. 华为在东京建立了项目风险控制中心。

除了伦敦的FRCC，华为还在纽约建立了宏观风险控制中心，在东京建立了项目风险控制中心。

因为纽约的全球地位、格局及视野，华为对其定位是宏观经济上的风险“视界”，即从宏观层面审视华为可能面临的外部环境风险。以石油为例，华为有一个纽约团队专门研究石油油价，观察石油输出国组织成员国家的汇率变动趋势、外汇储备，以预判其货币汇率走向、预判其是不是外汇管制国家。可以说，华为是站在明天看今天如何改进的。

日本素以工匠精神著称，日本人素以严谨闻名。因此华为在东京建立了项目层面的风险控制中心，从微观的项目层面，审视作为最小经营细胞单元的项目风险。东京的风险控制中心是面向华为的所有合同、所有项目的。

它需要审视每个合同、每个项目、全项目周期（一般为3年）的经营管理是否合理、是否有循环嵌套、是否违规。它通过独立报告告诉相关人员（如财务人员、项目工程师、项目经理），未来需要在什么地方加以改进。

伦敦、纽约、东京三地的风险控制中心形成了立体的三角联动防控体系，互为支撑。

三层审结：资金、财务、CFO组织

随着华为逐步建立基于信任的管理制度，它对一线作战组织的授权越来越大。那么，什么权力应该留在“中央”？

这个问题很重要。华为也有自己的答案——审计、资金、财务权力留在“中央”，其他权力委托一线代为执行。华为的审计是独立的，直接向创始人任正非、CEO汇报。资金、财务都隶属于集团财经，直接向集团CFO汇报。

为此，华为集团财经建立了三层审结的特殊机制。即华为给各个地区部、各个代表处、各个BG、各个部门（如人力资源部、行政采购部、华为大学）都配置了一个CFO。这些CFO构成了华为的CFO体系。其职责是既要保持独立性，守底线、控风险，又要助力业务商业成功，成为业务伙伴。

第一层审结：资金每日完成银行对账，确保每笔资金流动源于财务处理。
第二层审结：在财务核算中，确保流程合规、行权规范，以及每笔财务处理都源于真实业务。
第三层审结：通过独立的CFO体系，对业务形成现场制衡。

注：为读者阅读方便，文中小标题均为编者所加

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