六大管理更新，培育企业生长力

文摘 2024-10-29 07:31 湖北

与动物相比，企业更像植物，无法逃离环境。要想活下去，唯有对环境保持敏感，适时作出调整，才能在任何环境下都保持生长力。

文约4100字 | 预计阅读11分钟

作者 | 苗兆光，华夏基石管理咨询集团副总裁，首席组织与文化专家
来源 | 华夏基石管理评论，华夏基石十月管理高峰论坛
管理咨询、培训业务合作 | 010-62557029，13611264887（微信）

我们现在的管理体系到底应该以什么环境为假设？这是这些年管理学界、咨询界、企业界讨论比较多的问题。

正在发生的最大现实：

大建设周期结束了

未来应该是什么样？我们怎么应对未来的环境？德鲁克说过一句名言——“我从不预测未来，我只望向窗外，看看那些已经发生的未来”。

我们现在来看看哪些未来发生了。这是我一年来思考最多的问题，我看到的最大的现实是我们国家的大建设周期结束了。

所谓“大建设周期”，就是从我国改革开放初期到现在，我们一直在追赶中发展。什么叫“在追赶中发展”，就是有现成的东西去模仿，用较低的试错成本搞建设，而且这种建设几乎是在白地上。

比如说原来我们的住房都很简陋，现在起码每个家庭都要有住房；以前大家都没有车，现在起码大家都要有车；医院的基础设施以前都不完备，医院里也没几个检验项目，现在都要建，这就是所谓的“大建设周期”。

在追赶的过程中，我们的企业想得也很简单：别人有的我们也要有。这种追赶带来了巨大的机会，我们看到这么多机会，怎么办？可以生吞活剥地先拿过来。

所以，在这个大建设周期里，我们形成了路径依赖和管理体系。而现在进入稳定发展周期，大家都有房子了，房地产行业应该怎么办？大家都有车了，汽车行业怎么办？医院各种大项目的检查都有了，医院该怎么办？这是我们当下遇到的主要问题。

在这个主要问题下，以前是“人有我没有”，只是离人家远，外面的技术、资金不对你关门，但现在开始有限制了，市场上开始有了壁垒，市场上产生了新的“洼地”，系统性的机会没有了，只有结构性的机会，这是我们面临的变化。

所谓的数字化带来的新机会很难补上原来丧失的机会，这是我们遇到的问题。而我们企业真正遇到的问题都是源于这种大环境的变化，其他的只是调节变量，很难与这一趋势相比。在这种情况下，我们的管理怎么调整？

我看到一个案例，日本“战国三雄”之一的丰臣秀吉，是个在日本历史上很有影响力、很有地位的人。有一位管理学家分析丰臣秀吉的成败，他认为丰臣秀吉的成功主要在于面对机会的时候，领导意志非常坚决，加上将领有很强的作战愿望，所以得了天下。

丰臣秀吉中年的时候，他的上一任领导织田信长被刺杀了，就给了他一个机会，让他师出有名——为织田信长报仇。丰臣秀吉手下的将领作战愿望特别强烈，有一次丰臣秀吉打下一个城池，给将领分完奖赏以后，第二天听说下面的将领把得到的所有赏赐都分了。

丰臣秀吉问将领，我给你的赏赐你都分了，你图啥？这位将领说，因为我知道，我把钱给他们，他们的作战能力更强，明年就可以攻下更多的地盘，就可以得到更大的封赏。这是算大账，算长远账，让大家对未来有极强的信心，这种机制的力量能够把人唤醒。

丰臣秀吉后来为什么又失败了？他统一日本以后，遇到的最大问题是将领的作战意愿还在，而没仗可打了。这个时候丰臣秀吉面临怎么解决这些将领们的作战愿望的问题。

有人给丰臣秀吉出了一个主意，不应该再用打仗的方式去激励大家，而应该把精力用在经济建设上，按照经济建设的逻辑来重构管理体系和人员结构。但关键是现在的将领只会打仗，不会发展经济。

所以，丰臣秀吉选择了继续向外扩张，对朝鲜宣战，对中国宣战，后来被大明王朝拦截，就失败了。所以，当环境变化的时候，丰臣秀吉因没有及时调整自己的组织理论，导致了他的失败。

大转折背景下的六个管理假设更新

当企业面对的外部环境发生大的变化时，我们应该怎么更新企业的管理理论？我认为有六个内容需要更新。

1.从增长即经营到超越增长的追求。

在过去若干年，大家所遵循的原则是，经营等同于增长。比如我们去企业现场，如果你不讨论增长，人家就认为你这个管理专家不是实战派，光讲理论不接地气。

企业的组织和管理原则是围绕着增长来的，每年大家先讨论市场的增幅，资源配置都围绕着增长的机会来展开，即使分享也是增量分享，所以，长期以来导致越是机制做得好的企业，越是增长依赖型的企业。

而在当前的形势下，很多企业的问题就出现了：当没有了大的增长空间，却仍然把大量资源配置到追求增长上面，配置资源没有带来市场结果，利润出现恶化，而且资源被短期配置，看不清长期的机会，长期的机会就很难等同于增长。

在当前的环境下，很多机会不再显而易见，机会要用更长时间来评估，企业必须依据实实在在的能力去获胜。在讨论企业第二增长曲线的时候,会发现第二增长曲线甚至超越现在的战略周期。

在依据增长配置资源的时候，会发现理论不能支持现在面临的矛盾。所以，对企业来讲，第一个转型就是在增长之上还有什么目标，因此，企业应该在增长之上完善理论。

2.从以竞争为基点转向以顾客价值为基点。

我们知道，在战略理论里有个“战略三角形”（见图1），所有的战略无非是在三角关系中博弈：打败竞争对手，满足顾客要求，提高自己的能力，三位一体平衡战略。

在过去若干年，大多数企业的战略基点是以打击竞争对手为前提的。与增长即经营同样的一句话——市场份额即战略，很多企业都把抢市场份额当战略，而抢夺市场份额的本质是打击竞争对手，让竞争对手无法满足规模优势。

所以，大家看看近些年的管理畅销书，“打胜仗”这类专题很容易畅销，这背后是根深蒂固的竞争观。

在这种观念下我们就会看到一个现象：很多行业打的都是资源消耗战，竞争就是拼资源，开局就是内卷。当企业面临的机会是行业成长期时，这种策略是对的，只要抢到了市场份额，就抢到了市场红利。

可是当市场趋于稳定的时候，我们何以超越竞争对手，超越内卷？所以，所谓的战略升维，就是要从以打击竞争对手为基点，转向以创造顾客价值为基点。把顾客价值作为第一变量，把竞争视为干扰因素，作为第二变量。

3.从分好钱到创造归属感。

过去很长一段时间，与增长即经营、份额即战略并列的还有一句话：分好钱即管理。或许大家都听过任正非说过的一句话：钱分好了，问题就解决一大半了。这成为过去若干年里企业管理的重点，有很多人专门研究如何分钱，结果往往是企业的钱没分好，卖“分钱方案”的人挣到了钱。

其实，当机会充裕的时候，作战欲望就是第一变量。我们知道，分钱的基本逻辑是在增量中分钱，但当市场受阻的时候，我们遇到了挑战，激励成本越来越高。

中国企业在人工成本上已经很高了，单纯在这里面创新，空间已经很小了。很多人是因为钱来工作的，而当你回归创新、回归价值的逻辑的时候，为钱而工作，动力就不够了，我把这种升维称为创造归属感。

企业真正的动力来自员工愿意对企业的成功承担责任，这来自归属感。尤其是在民营企业里，缺乏归属感是企业与员工的主要矛盾之一。即便是私营企业，公司仍然是公共的，怎样去创造归属感？尊重、成长、公平公正的环境，应该是在分钱之外所要升维的问题。

4.从移植到基于价值的引入和创造。

以前我们企业做管理并不复杂，且不论研发、技术等，企业的职能部几乎都是外部引入管理的，比如看华为怎么搞的、美的怎么搞的，管理大师们怎么讲的，就拿来导入到公司。这种做法是从外部推动内部的管理，导致我们很多企业过去的管理成效并不大。

为企业引入管理，还是要基于价值的引入和创造。管理的合法性不能来自外部，一定要来自经营者对经营的觉察上：内心是不是认为这么干能带来成果。这是我认为的在企业内部要发生的关键性变化。任正非有很多管理金句，比如“先僵化、后优化、再固化”，但实际上很多企业“先僵化”后，就真的“僵化”了。

管理是用来创造价值的，不能创造价值、提升价值创造能力的管理毫无意义，企业要先评估自己要什么，然后到外面取经；而不是看到外面有什么，就直接生搬硬套进企业。

5.从追风口到重管理。

一个企业的利润结构里包含着三种利润。

第一种利润：风口利润。来自机会，只要踏进去了，就能赚钱。

第二种利润：经营利润。什么叫经营利润？就是在机会窗产生的时候，利用时间差提前做了布局，比如提前获得了有效率的渠道，提前获得了被低估的资源，那就能赚到钱。

第三种利润：管理利润。什么叫管理利润？打比方说，我看到同一个机会，我比你响应快，我看到同一个产品，我做的品质比你好，成本比你低，变现的能力比你强。

华为的厉害之处就在于，当你跟它看到同样机会的时候，它管理的精准度比你强，管理利润就相对高。我一直认为华为对中国企业的贡献其实是重视管理，它会把管理当成企业最重要的一门技术来抓，所以，华为的技术积累就会很高。

6.从谈组织到建组织。

我发现，我们中国的企业家“谈”管理的比西方多，“谈”组织的也多。但大部分企业在建设组织上仍然不得要领。组织的实质是什么？

第一是超越个体，要比个体简单相加更有力量；

第二是跨越时空，前人想明白的事情，后人不需要再重新想一遍，所有人都立足于创造，而不去做过去已经干过的事。

组织里怎么搞定市场，一定是少部分人先知先觉，多数人把少部分人想明白、做明白的事持续做对。华为早年建组织，用的是笨办法，把明白人形成的经验总结成方法、流程、工具，而后来的人用了流程，用了模板，就得到了前人的赋能，组织能力就这样产生了。

现在是智能化时代，互联网企业思考这个问题就变得简单了，认为一个企业的组织由三部分构成。

第一：湿件，就是人的头脑；

第二：软件，就是工具、模板、流程、方法；

第三：硬件，构建一个组织需要硬件的投入。

而现在硅谷企业认为，组织的真正能力应该建立在软件系统上。因为硬件竞争对手可以获得，人的头脑也可以获得，只要对手出足够的钱，你的人就不是你的人，而软件系统包括流程、模板、工具、信息化系统、管理体系等，这些不仅能用于建组织，还能持续为组织建设赋能。

最后，我想说，与动物相比，企业更像植物，无法逃离环境。要想活下去，唯有对环境保持敏感，适时作出调整，才能在任何环境下都保持生长力。

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