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“文化是为华为发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食”。任正非用生动形象的比喻，刻画了文化的价值。
华为从诞生的那一天起就精心培育自己的企业文化，并不断地总结提升，使华为的企业文化成为华为凝聚力的源泉。
在《华为基本法》第七稿讨论中，任正非亲笔加入了文化命题，任正非讲：“目的是让后代记住我们是一无所有的。只有靠知识、靠管理，在人的头脑中挖掘出财富。”关于文化，“华为基本法”是这样描述的：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依据的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持精神文明促进物质文明的方针。
这里的文化不仅包含知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。”
从这里也可看出，在华为最初的概念里，文化是除资源之外的经营管理要素，这脱离了狭隘的企业文化描述与微观范畴。所以，不从专门的职能来讲文化，不从意识形态、理念上探讨文化，这使华为的文化建设更广阔、更久远、更接近企业经营管理实际。任正非曾经专门提到找中国人民大学彭剑锋等六位教授合作撰写《华为基本法》的缘由：公司内部的思想混乱，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。我请人民大学的教授们，一起讨论一个“基本法”。经过几上几下的讨论，不知不觉中“春秋战国”就无声无息了，人民大学的教授厉害，怎么就统一了大家的认识了呢？从此，开始形成了所谓的华为企业文化。任正非为什么请人民大学的教授来指导企业的工作，除当时的中国管理咨询实际情况外，可能还有一些从理念、研究层面入手的原因。思想主义太多，一个企业的各路诸侯都想彰显自己，斗争不可避免，执行也莫衷一是。统一思想，实事求是，是华为当时思想建设与干部建设的重要任务。当时彭剑锋教授是研究人力资源方向的，是否要从人、从心上立足，突破企业发展瓶颈呢？或许我们已经从后来任正非所说的“我什么都不会，就是一桶浆糊，将十几万人粘在一起”这句话中找到了答案。当时，为避免山头主义林立，就是从人心方面取得突破。这也是后来彭剑锋教授多次提及任正非是人性大师的原因。人性大师，首先是人心的凝聚。我们有些企业倾向于从营销、销售策划层面出发 ，找第三方合作。觉得战略、管理等是“假大空”。其实，一句话就说明白了，再好的策略都需要人去实现。有人讲企业文化就是宏大的愿景、使命，比较能体现企业家的气魄、胆量与想法，因而多被鼓吹，并在多种场景中被领导拿出来鼓舞士气。而华为，比较少讲愿景、使命，即使讲战略，也多是任正非所说的“活下去”这样通俗甚至有点卑微的语言（提了近十年的管道战略，也非大家耳熟能详）。华为大多只讲价值观。当然，最近几年随着移动互联网蓬勃发展，新经济崛起，一些企业由于价值观被大众质疑，因而更多企业开始提及企业文化中分量最重的价值观。其实，企业文化从微观上来讲，就主要是价值观、愿景、使命等。为什么华为以价值观为先？因为价值观是是非标准、行为准则。当时华为的七条核心价值观，是愿景实现的基础，是使命成功实现的保障。如果只遥想愿景，没有价值观作底，企业就如同大海中的航船，即使前景无比宽阔但可能没有舵，始终到不了目标。华为公司二十几年前就提出，人力资本增值优于财务资本增值 ，这种提法与境界，在中国是史无前例的。更重要的是，华为公司并不只是喊口号。2019年，华为用最高201万元年薪的规格招聘优质毕业生，并产生令人啧啧称赞的成果，让人津津乐道；而按照华为的计划，还要按此规格，在全球招募更多的天才。可以说，我们可以从任何一个角度和细节来检验华为企业文化中对人的尊重，对奋斗者的认同。《以客户为中心》一书，不只体现了华为公司企业文化中的核心价值观，现在也是华为公司的高管培训书籍，共有376页，讲的都是相关内容。我们摘录该书的第一部分目录，可初窥“以客户为中心”在华为公司作为经营管理纲领的重要观点。
1.2.1 客户是永远存在的，以客户为中心，华为之魂就永在 1.3.1 公司的可持续发展，归根结底是满足客户需求 在华为公司，企业文化的建设是对内的，不是对外的宣传之物。不少企业看似是对内加强管理的，其实是对外宣传的内容凭借。所以，华为的企业文化内容，没有华丽的辞藻和对仗的格式，没有教科书式规整与无懈可击的文字，而是真正有效促进华为三十年企业文化建设的一套文本，真正体现了对企业经营管理的深入性、有用性。华仔曾是全国高考的状元，研究生毕业后被招聘到华为，凭其才智和努力很快成为一个重要项目的经理。由于出国潮的诱惑以及国际大公司的许诺，华仔一年后辞职去了美国。又过了一年，任正非收到华仔的来信，信中问“能否再回华为?”任正非回答：“欢迎，但必须重新从基层做起。”华仔放弃在美国丰厚的待遇，重新回到华为，却成为他从前部下的下属。为什么他还愿意回去？他说：“虽然在华为的收入赶不上国外，但在国外我找不到工作的感觉和成就的氛围，能在华为工作很荣幸，是一种缘分。” 任正非在回答“863”专家的提问时也说过：“一个企业靠钱是吸引不了人的，钱的欲望总是无法填满的；真正建造企业要靠企业文化。”企业文化在有些情况下呈现的是老板文化，但老板不是用来让员工“抬轿子”的，老板需要统一企业发展最需要的哲学、管理文化、思想等。一直流传着企业文化就是老板文化的说法。这说法对不对，仁者见仁，智者见智，我们这里也不讨论。一些老板为把企业文化变成约束员工思想的一种重要手段，将自己的想法全盘加入企业文化中，可是有些想法脱离实际，或者变成歌功颂德的方式，并不能指导行动，只能挂在墙上。而从《华为基本法》中看不到个人目的的痕迹，全是企业发展应有的表达。只有符合企业发展规律的内容，才可能几十年不过时，并且愈发显现出其价值。如以客户为中心、人力资源、股权激励制度等，都不是以个人为标榜的内容，而是可以让企业长青的表达。任正非作为华为创始人，现在只有百分之一点多的股权，华为已经是非常明确的员工共有公司，任正非个人痕迹再浓也是在为大家出力，而非为自己。所以，一个企业的文化精髓，是否还包括：老板其实就是在成就大家？“华为基本法”是企业经营管理大纲，是行动指南，不是华为管理思想集锦。华为的企业文化建设，并没有像有些企业那样，把搞漂亮的口号、设计整套VI当作重点或唯一目标，甚至在春节期间都要学习，或者避开一切重要事情进行研讨，还要写总结感悟。任正非说过，华为的文化建设是要杜绝员工的工作像做布朗运动，也就是说理念要指导或纠偏行动，是行动的指南与对照参考的内容。企业文化要上能接战略，下能接制度，能统一思想，能够落地。在制定《华为基本法》之前，任正非曾经希望公司内部能够达成思想统一的目标，行政部门最后将一大堆原来的相关文件进行了整理，但这并不是任正非想要的。他想要的是最后出台的“华为基本法”，也就是上能打通企业经营管理思想，中能贯通战略，下能指导规章制度升级的企业纲领。现在，不少的华为研究者，将其他职能、板块内容也往华为企业文化中装，如人力资源、领导力、绩效与激励等方面的成果。企业是一个有机体，从此也可见企业总会有那么一个纲领能够指引企业发展。以客户为中心，还是要回归到企业存在的本质。《华为基本法》解答了企业存在的根本与唯一理由：以客户为中心。有了这个作为《华为基本法》的核心内容，那么一切表达企业的愿景、使命、企业精神、宗旨，就都是实的，一切都不仅是理论，而是具体可执行的内容。有一些企业，一开始就是百亿千亿级的企业愿景，世界人民都得益、促进人类发展等使命充斥在企业文化内容中，产品与服务能力却一般，甚至经营不善、人浮于事等，只想着企业做大、并购，甚至割同行或消费者的“韭菜”。《华为基本法》的很多内容反映了这些特点。比如，第一条“追求”，华为要“成为世界级领先企业”。1996年9月，华为召开了员工座谈会，任正非在“当代青年怎样爱国”的讲话中，充分阐述了华为人的爱国观：真正的爱国就是把国家建设好。华为从国外公司的占有率中至少夺过了10％~15％的国内市场份额，每争夺一点海外市场，每打赢一仗，就会给父老乡亲多一碗饭，也可能多捐一点钱给希望工程，让更多的孩子多读一点书。“华为公司若不想消亡，就一定要有世界领先的概念。”任正非反复宣传这一理念。1998年，华为公司制定了要在短期内将接入网产品达到世界级领先水平的计划。“只提爱祖国、爱人民是空洞的，我这个人的思想是灰色的，我爱祖国、爱人民，但我也爱公司、爱自己的家人，我对自己子女的爱，总还是胜过对一般员工的爱。这才是实事求是。实事求是才有凝聚力。公司一方面必须使员工的目标远大化，使员工感知他的奋斗与祖国的前途、民族的命运是联系在一起的；另一方面，公司坚决反对空洞的理想。要培养员工从小事开始关心他人，要尊敬父母，帮助姐妹，对亲人负责。在此基础上关心他人，如支持希望工程。平时关心同事，以及周围有困难的人。提高自身修养，只有有良好的个人修养，才会关心祖国的前途。为国家，也为自己与亲人，这是两部‘发动机’，我们要让它们都发动起来。实事求是，合乎现阶段人们的思想水平。客观上实现了为国家。”
华为企业文化就是这样一个建立在国家优良传统文化基础上的企业文化。从上看来，华为的企业文化，可能已经远超现在的企业文化建设：核心层、理念层、执行层等，以及用VI来最终呈现的表象。华为的企业文化建设，有着中国企业文化建设的标杆意义 。
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谭长春，知名管理专家，华夏基石首席专家，网易财经名家，福布斯全球战略研究专家，可乐-华为-茅TAI价值输出者，曾就职于可乐等全球四大第一国际品牌，《企业管理》《企业家》《销售与管理》、中国生产力特邀专家，中国市场总监认证A级教授，书籍《要学就学真华为》《新快消》等作者。咨询、培训等合作请电话联系：向老师：184-0168-7078
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