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这是华为公司2021年的一个大新闻。
2021年10月29日，华为公司举办了军团成立大会，加上2月成立的煤矿军团，华为已成立了“五大军团”，包括智能光伏军团、数据中心能源军团、智慧公路军团、海关和港口军团、煤矿军团。这天，五大军团300壮士整装待发，准备开赴全国各地。
其实，华为公司从2015年始，就一直在推行十年内要实现的以“班长的战争”等军队作战思想的组织升级。
2014年，人民日报曾发文：当下的创新型企业，“班长”往往成为决战决胜的主力，打赢“班长的战争”已经成为竞争的利器。国际上成功的创新型企业，无论是微软、苹果，还是谷歌，甚至中国的腾讯，其赢得市场的主导产品，无一不是小团队研发的。即使是一些传统大型企业、百年老店，如通用电气、国际商用机器公司，进行新产品研发之时，也开始组建小分队。人民日报为什么也提倡“班长的战争”，或许形势真的变了，策略也得变了？美国军队正采用的一种现代作战方法，战争的主角已不是过去的师、团、旅等，不是靠名将指挥，而是连、排、营，甚至到班一级的小型作战队伍。这些小型作战队伍灵活机动地深入敌后，又能携带卫星定位仪和激光指示器等精尖作战装备，随时下载卫星画面，并寻觅到敌人可疑踪迹。他们甚至还可以通过卫星呼唤各种战机、导弹进行轰炸。这些小型作战队伍的班长，作为一线现场作战的指挥，不仅有专业技术，同时具备灵机决断的指挥能力。当年美军攻打伊拉克，依据实现情况组建了“三人战斗小组”。三人中，一名是信息情报专家，他携带先进装备，检测出当地敌军兵力与其他情况，把情报传递给小组的火力战斗专家。火力战斗专家根据情报配置炸弹火力与武力打击资源，再报告给战斗专家。战斗专家不是名帅，而可能仅仅就是一名少将，他计算并推断出恰当的作战方式手段，然后按指挥部授权，行使指挥权力，直接指挥前线炮兵作战，这就是后来被披露出来的“三人作战小组”。以前的军事学术界，传统战争是将帅的战争，约定俗成。21世纪信息时代的新战场，则可能就是以士官为主的“班长的战场”。在传统军事学术概念中，“班”是最小的作战单位，而一个班的班长也只是一个最小的战术支点。但在不断发展的信息化条件下，导航、卫星、宽带、大数据与导弹群组、飞机群组，甚至航母集群进行最优火力配置，使得“班”可直接与指挥部信息对接转换，制订更精准有效的作战计划。华为公司主张“让听得见炮声的人来呼唤炮火”，就是促进“班长”一级的员工在市场一线的竞争中发挥主导作用，让最清楚市场一线的管理者指挥。华为的“班长的战争”，要求管理者正确制定、理解与把握公司的战略发展方向，平台部门不是只对一线行使管理职能，而是要对他们进行支持与服务，班长拥有依据一线业绩与发展，调度资源、果断决策的授权。“班长”虽并不“位高”，但“权重”，所以必须要是精英中的精英。任正非认为，国内外环境可能越来越复杂，华为在当下以及未来，都要面对内外部环境的各种变化，必须考虑在新形势下更快更好地满足客户与市场需求，“铁三角”式的“三人作战小组”作战单元，适应了新的市场形势需要，须推行、总结并推广。当然，推行之时，更需要建立新的匹配组织机制，以跟得上变化。2014年，任正非在内部再次强调： “让听得见炮声的人来呼唤炮火，未来的战争是‘班长’战争。”2014年11月，华为以公司内部文件的形式悄然发布了组织变革高阶方案。宣布将公司组织架构由原来的BG和区域两个维度的组织架构，调整为基于客户、产品和区域的三个维度，以此来建立匹配的组织机制。华为公司认为，“班长的战争”是未来的趋势，华为于2014年发布的公司组织变革高阶方案，正是着眼于打造更多的战略家，具备各种“班长的战争”需要的能力，上战场才能取得胜利。所以，华为公司努力把技术、业务、市场三大领域的一线“班长”融合，转化为真正的可持续发展能力与未来胜利的作战基础。企业变革的理由很多，核心是因为客户在变化，新技术在发展，面临的形势也是变幻莫测。华为的核心价值观是“以客户为中心”，如果客户变了或者客户的需求升级了，那么，企业的经营管理内容也可能将要随着变化而调整、升级。任正非的管理哲学融合了东西方文明，还有相当部分来自军队服务经验。依其在部队的磨练，他认为部队的组织机构是最具有战斗力的，应用到企业管理，也是可行的。作战单元不断下沉，让前线听得见炮火的人去指挥战争，不断提升一线的综合作战能力，机关（即总部）变成资源配置、支持、支援的平台，这应是企业组织变革的一个重要趋势。虽然作战单元下沉，“班长”的重要性凸显，但“班长的战争”并不只是一个人的事、“铁三角”的事，还是全组织、全公司的事。其核心是在组织和系统支持下实现任务式指挥、前移式指挥与行动，是一种全公司组织的整体性变革。“班长的战争” 因其具有的灵活、轻便、快捷、直接、高效的组织运作特性，才能够在一线呼唤炮火。任务式指挥是通过授权和指导，支持一线指挥官在明确意图的情况下发挥其主动性，最大化实现上级指挥官的意图。要实现任务式指挥，需要组织结构、职能、任务的改变，而不是仅仅依赖班长一个人的战争，是需要责任、权力、组织、资源、能力、任务、流程管控和信息系统等多个方面的有效支撑。◎ 在组织成员的责任分工方面，要将战术指挥重心下沉到一线，高层和机关聚焦于战略制定、方向把握、资源调配。◎ 在权力授予方面，行政管理和作战指挥权力分离，基于清晰的规则进行合理授权。◎ 在组织配置方面，根据作战需要，模块化调整一线组织。◎ 在资源配置供给方面，战术资源要贴近一线作战部队，战略资源则集中布局，快速有效响应。◎ 在能力建设方面，以战略要求与任务目标为主线，开展综合性、专业性能力共同建设。◎ 在流程运作方面，面对复杂多变、不确定的环境，进行流程快速梳理与任务明确，聚焦作战任务的顺畅敏捷实现。在相应的信息系统支撑上，利用或应用先进技术，通过构建互通、互动的信息环境，使各级指挥官在任何时间、地点获取到完成任务需要的信息，对作战环境形成共同的理解，促成作战策略的实现。任正非说过：“班长的战争”，作战能力要强。每个国家代表处要建立业绩基线，然后自己与自己比，持续改进。“班长的战争”，对“班长”的素质提出了前所未有的要求。从作战的组织规模来看，一个班只有几个人，但此时的班长，其心智能力、作战能力、判断与指挥能力、战略定力与发挥，却需要是少校级甚至少将级。只有这样，才能改变科层制组织模式下底层（即一线）配置能力最弱的局面，真正使前方组织被赋能、赋权、赋责。机动灵活的“班长的战争”，是现代战争形态下“战术指挥重心下沉一线，高层和机关聚焦战略制定、方向把握及资源调配”的新变化，已与传统战争不可同日而语。它绝不仅仅是“班长”的战争，也不仅仅是将权力授予一线组织就能实现的，而是需要组织整体运作能力的改变。任正非依其对美国军事的了解，还说过“美军从兵升到将有一个条件，要求当过班长”。所以，将来华为干部资格要求中，一定要曾经成功过、有较好业绩的项目经理，必须有成功的项目实践经验。未来一至三年，用明白人把不明白的人换下来；未来三至五年，要用优秀明白人把明白人换下来，完成这一场“换血”，他们就是“蓝血”。任正非有一个“城墙突破”理论。过去，我们在电视剧中看到的也好，还是真实的战争也好，攻打城池的时候，都是一窝蜂向上冲，兵力是横向布置的。但有一个开国元帅领兵攻打城市却反其道而行之，将全部兵力纵向配置。集中兵力突破一点，然后不断延伸，再向外扩展。对于这种战术，任正非非常欣赏，并深得要领，在企业内部也大力推广。随着形势的变化发展， 2014年任正非在董事赋能研讨会上与候选专职董事交流中，对攻占城墙口有了更深的理解：攻占城墙需要多少发炮弹，现在还需要后方机关审批，前方说“我要9发炮”，后方说“6发够啦”，最后6发炮弹打过去，城墙只塌掉一半，冲锋的部队要爬这半截城墙，血流成河。未来“班长的战争”，一线作战部队要几发，就给几发炮弹，打完仗后再算账！流程与快速升级的信息化的支持，以及战略机动部门的有效建立，未来就真正有可能通过现代化的小单元式作战部队，在作战前方发现战略机会，并通过前面的各种调整优化后的优良机制，迅速向后方请求强大火力，用现代化手段实施精准打击，这就是华为要坚持LTC落地，实现“五个一”及账实相符的重要目的。任正非还曾表示：华为还是要踏踏实实继续做学问，过去的三十年，我们从几十人对准一个“城墙口”冲锋，到几百人、几千人、几万人再到十八万人，都是对准同一个“城墙口”冲锋，攻打这个“城墙口”的“炮弹”已经增加到每年接近150亿到200亿美元，全世界很少有上市公司敢于像我们这样对同一个“城墙口”进行投入，要相信我们领导行业的能力。“班长的战争”并不是孤立一人、一个班在艰苦作战，完全没有后方支持。实现这一战争模式的基础建立在整个大后方、强有力的远程支援、数百上千人通过网络平台的数据支持之上，以及随时可根据“炮火”“敌情”而呼唤的后方总指挥的运筹帷幄、强力支持与支援上。“班长的战争”肯定也必须是一个系统工程，是精兵组织、目标管理、导师角色、激励与沟通、规范作业、过程督导、绩效管理等方面的协同融合。任正非曾说：谁是华为的英雄？要看是谁推动了华为的前进。不是一两个企业家创造了历史，而是70%以上的优秀员工推动了华为的前进，他们就是真正的英雄。
这些英雄，更多的是来自一线的员工，他们也将推动下一步商业战争的不断胜利。
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谭长春，知名管理专家，华夏基石首席专家，网易财经名家，福布斯全球战略研究专家，可乐-华为-茅TAI价值输出者，曾就职于可乐等全球四大第一国际品牌，《企业管理》《企业家》《销售与管理》、中国生产力特邀专家，中国市场总监认证A级教授，书籍《要学就学真华为》《新快消》等作者。咨询、培训等合作请电话联系：向老师：184-0168-7078
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