作者 | 陈子让管理咨询
来源 | HR前沿实战训练营
薪酬管理体系里面关于薪酬包如何进行设计？
我们现在很多企业在薪酬包的设计这一块，通常不能够跟业务发展有效的匹配，就是要不然你薪酬包控制太严，或者是你的薪酬包控制太松。
多数企业通常的做法
大多数企业在进行薪酬总包设计的时候，通常的做法是怎么样的？
通常以往年的薪酬包作为基数，然后再看今年的人头数，比如今年可能增加500人，就按照这样一个累加的形式来形成了我们的整个薪酬包。那么国企来讲，他的薪酬包可能形成机制是这样，比如说去年我们花了两个亿，那么基本上就在两个亿的基础上最多给你递增10%等等。
以往年的这样一个基础形成了这样一个新的薪酬包，当然里面还会考虑一些特殊的要素，比如说去年我们整个人数是1000人，今年变成了1500人，多出的500人里面入职有不同的时间，比如说去年有6月份入职、有8月份入职，还有10月份入职的。那么去年入职的这些人，你如果放在今年全年来讲，你要算全年的成本肯定就多增加了前面几个月的成本。
然后第二个来讲，还有一些比如说在职人员，可能会存在一些调薪。那么就会加上调薪的这种增加额。不管是职位的调薪也好，还是认证职级的调薪。
还有第三个方面就是说可能会进行一些人员的优化，会有一些赔偿金。那么这些人员的赔偿金也会纳入薪酬包总额来进行考虑。
一般的企业通常会是从这些角度来进行我们总体的薪酬成本的这样一个设计，总体上还是以人头数为基础来形成自下而上的累加的这样一个薪酬包。
华为薪酬包的演进历程
华为在整个薪酬包的整个演进的过程中，它实际上经过了什么样一个过程，可能它跟我们很多企业也是比较类似。
一开始他也是跟我们很多企业一样，就是自下而上通过这样一个薪酬包，自下而上的人头数，每一个人头他的标准工资，然后自下而上基于我们的人头数而形成了我们这样一个薪酬包。
在华为2010年之前，它是按照这样一个机制，自下而上累加形成了这样一个薪酬包的总额。那么在2011年、2012年它形成了这样一个概念，就是说分灶吃饭的这样一个机制，就是当时已经形成了企业BG、消费者BG，那么在这个阶段它实际上已经形成了不同的这样一些BG。基于不同的BG来讲，那么这个时候它形成了怎么样一个管控机制，就是各个BG，要控制各自的薪酬包。
他们怎么样来控制各个BG各个业务单元的薪酬包？
前面说了第一个阶段是自下而上累加的这样一个按照人头数跟他的薪酬累加形成薪酬包，在2011年、2012年的时候，华为形成分灶吃饭，那就要自上而下来控制薪酬包了。
那么自上而下怎么样来控制薪酬包呢？
按照不同的bg划分了之后，按照薪酬包跟营业收入的一定的比例来形成了它的整个这种薪酬包，当然不同的BG，它的比例数字是不一样的。这个是第二个阶段，基于分灶吃饭的理念，各个BG基于它的营收的一定的比例来形成它的自上而下的这样一个薪酬包的控制。
在2013年到2014年的时候，华为发现光是基于营业收入的这样一个薪酬包的控制原则，不能够有效的控制整个企业的利润的达成。就是说它只是处于一个快速发展阶段，会去扩大它的营收。但是发现不能够通过薪酬包来有效的控制它的整个利润的达标情况。
在2013年到2014年间，华为开始以他的薪酬包跟毛利做了这样一个比例的控制，也就是说以毛利的一定比例来控制薪酬包。那么这个时候大家知道，基于营收来控制你的薪酬包跟基于毛利或者基于贡献利润来控制薪酬包的时候，这个里面就发生了一个本质的理念上的变化了。当然毛利跟净利又不一样，毛利其实还是促进你的规模的增长。在这样的情况下，实际上是基于你的贡献利润跟营收的增长两者相兼顾的情况下，来提取你毛利的一个比例来作为你的薪酬包。
在2015年的时候，华为发现完全按照自上而下来控制薪酬包，对于一些新的业务来讲，尤其后面的这样一些处于快速扩张期的业务，可能它的利润并没有那么好。但是这些业务恰恰是要快速的来铺人，需要先投入人员，他才能有业务的增长。你有了业务的增长，你才有利润，你才有营收。
那么华为又做出了什么样一个改变？
这就需要自上而下跟自下而上两者相结合来形成它的一个薪酬包的控制，尤其是对一些新兴业务。因为你暂时你还不能够有很好的营收或者利润，那么就需要自上而下跟自下而上相结合，来形成关于薪酬包的这样一个生成机制。在2015年之后，它叫做双基线原则。就是基于战略预算来形成它的一个薪酬包的管控。
那么我们看基于华为5个发展阶段，华为在不同的发展阶段，对于不同的业务，比如拓展型业务、增长型业务、成熟性的业务，不同的业务它的薪酬包的生成机制实际上是很不一样。
作为拓展型的业务来讲，你核心是要打开市场格局。一开始你可能没有营收，没有利润，你需要铺人，那么这个时候你怎么样来牵引你的人工成本的生成机制？它主要还是自下而上的这样一个基于你的市场格局的这样一个突破，把关键客户拿下、把山头拿下，那么这样的情况下实际上可以先铺人，按照人头算薪酬包这样的方式。
那么对于增长型的业务来讲，怎么样来牵引他的薪酬包的设计？
对于增长型的业务来讲，最重要的还是你的营收跟市场份额。比如说我们服务的新能源汽车这样一个行业，大家其实也知道新能源汽车目前这个情况下多数还是亏损的，但是它又属于快速跑马圈地的这样一个阶段，要快速扩张的这样一个阶段。
那么处于快速扩张的阶段的这样一个类型的业务，这个时候可能并不要求说他一定要贡献多少的利润，这个时候实际上他的薪酬包的生存机制一定是基于它的营收跟市场份额来作为重要的牵引。
那么作为成熟业务来讲，我们知道在战略上面作为成熟业务来讲，已经不太考虑它的市场份额的占领以及它的营收的增长，那么这个时候的重点要基于它的利润跟它的现金流，来牵引它的薪酬包的这样一个生成机制。
所以我们说一定要基于不同的业务的不同的发展阶段，来形成你的薪酬包的这样一个生成机制。我们很多企业没有去看业务的属性，仅仅是基于人力资源的控制的角度，把人力资源作为人力成本进行控制，而不是说站在人力资本的角度，更重要的是要促进你的业务增长，牵引你的业务增长。
那么基于促进你的业务增长跟牵引你的业务增长的时候，这个时候你才能够找到薪酬包跟业务之间它是怎么样一个匹配关系。所以我们一定要回到业务的本质来看，怎么样能够有效的通过薪酬包来促进你的业务的良性发展，也就是说我们怎么样通过战略牵引重点的不同，来牵引薪酬包的这样一个生成机制。
那么我们看华为在消费者 bg这一块，形成了一个获取分享制。那么获取分享制它是怎么样来形成的？它通过什么样一个指标来牵引获取分享制？
对于消费者BG来讲，它的重要的这种战略意图是什么？
第一，它必须得贡献销售毛利意味着什么？销售毛利跟净利还不一样，跟营收也不完全一样，它实际上是叫有质量的增长，有质量的营收。也就是说是有质量的规模化的增长。第二，它又形成了这种贡献利润，实际上类似于我们说的净利。
基于两个战略性的牵引，薪酬包跟销售毛利以及利润形成一定的比例，以过往三年的人工成本占相应的毛利跟净利的一个比值，来测算出它们的相应的这样一个系数。
当然这个里面形成了我们叫做工资性的薪酬包，就是经营性的薪酬包。经营性的薪酬包当然是基于它的这种规模的增长，基于净利的增长来形成。很多企业它还有这样一个实际情况，就是比如说整个集团除了你经营性的增长之外，集团要求你完成重要的研发的任务，要求做一些重大的变革。你可能是要投一些人的，但是你可能暂时没有盈利、营收，怎么办？也就是说他在工资性的薪酬包之外，还要加上集团授予的这样一个薪酬包，两部分薪酬包相结合形成一个总的人工成本包。
这个就解决了我们说的既要马儿跑，又不给马儿吃草的问题。你要马儿跑，那么这个时候就有经营性的薪酬包，同时你又想让他的肌肉很发达，要允许它做一定的这样一个变革。那么这个地方你又要赋予它一定的薪酬包。所以基于这两个部分形成了华为消费者BG叫做获取分享制的这样一个薪酬包。当然我们前面说的基于销售毛利以及贡献利润牵引形成的是它的工资性的薪酬包。
如何变通学习华为薪酬包设计思路
很多企业基于华为这样一个思路在形成我们整个薪酬包的时候，会出现什么样一个问题？
就是很多企业的业务不稳定，要不然就是业务发展特别的夸张。你突然的翻番了怎么办？你难道真拿出翻番的这样一个成本？因为你可能很多时候是因为行情好，尤其是很多金融行业。还有我们服务的，比如说刚才跟大家沟通分享过的，我们服务了一些新能源汽车行业。它的业务非常的不稳定，实际上你没有办法预见说它销量一定会怎么样。可能你行情突然很好，你就卖得很多。或者你突然不好，你可能影响又很大。
那么在这样的情况下，我们又引入了人事费用率来控制我们的薪酬包。实际上包括华为来讲，我们前面说基于自上而下的这样一个薪酬包跟营收比或者跟利润比来讲，是自上而下的这样一个控制。那么实际上它还有一个点，就是说薪酬包一定要占营收的一定比例来作为激励作用，当然他也不可能太夸张。这么多年统计下来，实际上都在20%左右，当然也有比较高的时候，往往研发投入会比较大一点，业务处于快速扩张的这样一个阶段。
也就是说我们通过前面这个公式来形成我们的薪酬包的时候，还要引入一个作为人工成本占营收的人事费用率的这样一个比重。我们很多企业要结合实际，有的企业可能我们的人工成本占营收也就是6%、10%，不同的行业当然差别很大。一般来讲制造业，它的人工占比会低一点，高科技行业尤其是一些it行业，它的人工占比会比较高。控制好在什么地方？就是说你的业务做得特别好的时候，那么你的人工成本肯定是要限高的，但是如果说你的业务做得很糟糕，你的人也不可能全部开掉，那么这个时候你可能还有一个保底。
那么这个线怎么样去合理的控制？这个就要根据我们不同行业，根据我们每个企业发展的阶段不一样，来设计我们自己的这样一个控制线。
薪酬包设计的常规动作
我们给很多企业做咨询的时候，服务了大量的这样一些企业，帮助他们设计薪酬。很多企业做薪酬体系设计的时候，还有一个动作是非常重要的，一定要做薪酬对标的工作。
其实华为也不断在做薪酬对标，它的薪酬水平的定位，就是一定要在90%分位，怎么能保证它一直处于90%分位，当然他就不断的去做对标。他不断地收集外部的同行业新的数据，才能始终保持它处在90%分位。
我们很多企业往往基础的动作都没有做。我们建议很多企业还是要扎扎实实的把薪酬对标这个动作做到位。你的薪酬最重要的是要吸引、激励、保留核心关键人才。你真的把薪酬对标这个动作做到位了，你才谈得上吸引、激励、保留关键人才，你的薪酬的作用才能发挥出来。
但是很多企业它怎么做薪酬对标？很多企业做薪酬对标都不是特别规范。很多企业往往是在招聘的时候，问一下相关人员，比如说招一个营销经理岗位也好，招一个研发经理岗位也好，你面试了那么几个人，问了一下他们原来的这样一个薪酬的情况，然后就把这些数据作为了薪酬对标的数据。那么实际上这些只能是作为我们薪酬数据来源的一个部分，但是还是做的不够规范，还是不能够达到我们前面讲的吸引、激励、保留关键核心人才的作用。
如果你要真的能够要吸引、激励、保留关键核心人才的时候，正常规范的对标应该怎么做？
第一个来讲说你首先要找准你跟谁对标，你的竞争对手。为什么我们说一定要找准竞争对手，因为你的人才主要还是来自于那些竞争对手，有一些关键人才要不然是他挖你的，或者是你挖他的。或者是你们共同去高校里面去找一些优秀的人才。
这个时候你要分析清楚有哪些主要的关键的竞争对手。当然有很多企业，可能在行业里面没有竞争对手，我们服务的很多企业都是这样的，在行业里面他一家或者是少有的两三家，找不到这个行业的竞争对手，找不到标杆了，怎么办？
那么这个时候我们建议就是你要关注你的人才来源是什么地方，比如说你在行业里面也是做一个细分领域的it的这样一个企业，那么可能你的人才来源于一些第二梯队、第三梯队的其他的一些it类的企业。那么你的人才，在这些企业，他们是怎么样一个薪酬结构？他们是什么样一个付薪水平？
第二个来讲的话，你要跟那些比你发展得好一点的这样一些企业，或者跟你规模差不多的企业，来进行对标。那么在行业属性上面，最好是跟你的行业属性比较接近。基于这样一个情况，你来选择相应的这样一些对标对象。
当然在岗位上面也是需要相应的类似的这样一些岗位。那么这个地方，大家其实容易忽略的是什么？大家就只对标薪酬。其实这个里面，还是要基于我们企业的人才战略。我们要关注双对标原则，就是说我们既要关注我们的整个企业，我们的人均效益的情况，在基于我们的人均效益，看我们的人均营收处于什么样一个分位。也就是说我们人均效益、人均营收跟薪酬的分位值是否匹配。
像华为人均营收大概在四五百万元人民币，有些企业可能也就人均营收一两百万万元，跟华为人均营收差的太大了。你不可能说你跟华为一样采取这样一个90%分位的这样一个薪酬竞争力。所以还是看你的人均营收跟你的人均利润处于什么一个分位值，你的人均薪酬不要偏差太大。
当然个别岗位你的薪酬策略可以不一样，我们另说。但是我们总体来讲，还是说我们的人均营收跟人员薪酬大体也要基于我们的薪酬跟效益进行一个双对标的原则来设计。
我们总体的人均薪酬对标之后，我们还要做这样一些细分领域的对标，很多企业这一块它就不太那么容易再往深里做了。为什么？因为通常来讲，我们说其实不同的岗位性质，不管你是营销的，还是研发的，其实我们说横向上面你把岗位性质做区分了。纵向上来讲这个岗位你也要做这样一个区分，比如说资深级别的，主管级别的，经理级别，或者助理等等。其实纵向上面来讲，差异其实也挺大的。
你不可能拿一个岗位就笼统去横向的跟很多竞争对手对标。所以我们说不同的岗位系统横向切分完了之后，纵向上面还要基于不同的岗位，不同的员工处于哪一个层级。比如说我们这个里面是一个示意，高职级的l3是次一点的，l1是最低，也就是说你纵向上面你要区分不同的这样一个层级。你区分了不同的层级之后，你再看我们不同层级的纵向薪酬竞争力怎么样。
那么基于这样一个我们说的横向划分的不同的序列，纵向划分的不同的层级之后，那么每一个层级里面，那么基于这张总表，那么我们就可以出来基于对标来讲，我们的标准薪酬，我们的薪酬总额应该是多少才是合理的。
比如说我们横向上来讲，我们分为了不同的这样一个序列，纵向来讲某一个层级，我们当前有多少人，比如说我们当前有10个人，预测我们今年可能到20个人，那么这20个人我们通过对标他们市场上标准的薪酬，不管是20万也好，或者说25万也好，那么它的固定薪酬应该是多少。那么这样的话我们才能乘出来在这样一个层级这样一个序列，我们大概的标准薪酬总额应该是多少。那么把这样自自下而上的所有累加，那么我们基于对标，就有了我们正常的这样一个薪酬总额应该是多少钱。
我们现在的薪酬总额跟测算的薪酬总额跟比可能是高了或者低了，如果是高了的话，我们也不可能一下子削减那么多，低了的话我们也不可能一下子涨那么多。那么在这样的情况下，我们可能要进行分步实施。
我们要增加一个执行率，比如说我们差额是1000万，我们可能是300万、300万、300万的逐步的增加。我们可能要分几年逐步增加，这样的情况下，我们的薪酬总包就可以基于对标，形成一个自下而上的这样一个薪酬总包。
那么基于对标形成的薪酬总包适用于什么样一些企业？
我们发现自下而上来形成薪酬总包的，尤其适合于那些比如说快速增长，还没有稳定产出的阶段。在营收在利润这一块还没有非常好的这样一些产出的企业，那么这个时候你就可以自下而上来对标形成你这样一个薪酬总包。
你还没有稳定产出的时候，你就要去招人，你要从外部吸引人。一个新的业务单元，你要从外部吸引人的时候，这个时候我们建议你可以通过这样一个横向分到不同序列，纵向分到不同层级，然后你需要多少人，标准工资是多少，自下而上形成你的这样一个薪酬总包。
以上是我们的薪酬总包的一个生成的原则，这个是我们想跟大家分享的一个薪酬方面的话题内容，薪酬总包这一块怎样跟企业的业务相匹配。
作者：陈子让管理咨询
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