中长期激励的五个误区

职场 2024-10-23 17:01 北京

作者 | 吴婷婷

来源 | HR赋能工坊

做成功的中长期激励都差不多，不太成功的各有各的问题。今天来聊一聊常见的几个误区，避免踩坑。

错把“全员”当全员，搞普惠制

大家是不是经常听说一句话，华为的成功就是分钱分得好，搞全员持股，员工持股99%，任老板才1%左右。

所以当一家国有企业的客户来找我们做员工持股的时候，第一句就说，我们想搞全员持股，有没有什么方式？

国家相关政策中也是说“覆盖全员”，那为什么后面在确定激励对象时又规定必须是“关系到企业核心竞争能力的关键岗位”且“不能超过在岗人数的30%”呢？

此“全员”非彼“全员”，覆盖全员是说首先覆盖企业内部各个层级、各个职位序列，不是某些特定人群的特权，大家都有机会获得。但不超过30%，说的是必须将有限的激励资源投向核心的小部分人群。

哪些人是核心的小部分人群呢，无非是三个特征：

（1）承载着企业的重要能力/任务/业务；

（2）具有不可替代性，离了他们这个事就转不了；

（3）有发展潜力，工资是买劳动者的时间，绩效是买超出正常的表现，分红是买潜力。

归根到底这个问题的背后还是委托代理难题，就是常说的国有企业所有者缺位。假设这家单位是你的，你是企业老板，你兜里一共这么些钱，现在你要多发点钱激励下员工。你一定很想我怎么少花钱多办事，发给谁才能得到最高的投入产出比。搞普惠制的问题就不复存在了。

错把长期当短期，导致短视

大家知道全面薪酬的其中一种分类方式就是分即期激励和中长期激励，即期激励就是按月发的工资、按季度等周期发的奖金，中长期激励最少也是一年起步，大多数是三年，还有更长周期的。

为什么短期都发钱了，还要做中长期激励？

从员工来说，在一个企业待下去最重要的是“希望”。就是大家觉得在这工作有盼头，有机会实现梦想，甚至有机会实现暴富。这时候他才能抵挡其他的诱惑，心甘情愿的996。

从企业来说，一方面也没那么多现钱，挣的钱一部分当年各种成本和费用，一部分还要扩大再生产，国有企业要上缴国家，能拿出来给大家发的也没多少了。只能先画个饼，回头再兑现。另一方面，做生意没几个是赚快钱的，都是慢慢积累，只能放长线钓大鱼。这个时候如果员工都比较短视，着急赚快钱，就会透支未来损失的是企业的长期利益。

那这个中长期有多长呢，3-5年为宜，太短了业绩还没显现出来，太长了等不急。大部分企业都定为3年，具体时间可以根据业务周期来设。比如农业有大小年，但基本上3+2肯定能看出来这届领导的真实水平了。

明确了周期，接下来就是算账或者支付的方式了。按中长期的周期来算账，按分期递延支付的方式来发放，就能避免短视。

错把资源当努力，激励失效

单位账目上有100万闲置资金，总经理买了理财，一年投资收益率5%，看起来赚了5万块。你觉得该给他拿一部分当奖金吗？

不该！总经理这个时候有点生气，我买理财没努力吗，我也要甄选啊联络银行啊布置任务啊各种……

不好意思，这个5万块是钱赚的钱，不是人赚的钱，所以不能发奖金。你说的那些找银行啥的都是你的本职工作，已经在工资里面体现过了。

那么什么是人赚的钱呢？这个就是国资委用EVA做考核工具的背后原理。如果五年期的银行存款利率是5%的话，我认为，赚了5%及以下的钱不需要付出什么努力。

只有超过5%的部分才是“人通过努力赚的钱”，那我就可以给你发奖金了。还是上面的例子，比如回报率是8%，那么超额部分就是100*（8%-5%）=3万，3万最多可以拿出40%，也就是1.2万发给团队。

大家看到资源赚钱和人赚钱是有区别的，我们要激励的是人赚钱，否则就会导致一个问题是，员工们每天想的都不是去市场上赚钱了，而是怎么问上级单位要钱要资源，反正要来了就能分。那真变成“会哭的孩子有奶吃”了。

这个误区很好避免，把那些非人为努力赚的钱刨除掉就行：

· 重大资产处置等行为导致的本年度非经营性收益;

· 并购、重组等行为导致的本年度利润变化;

· 会计政策和会计估计变更导致的本年度利润变化;

· 外部政策性因素导致的本年度利润变化;

· 负责审批的单位认为其他应予考虑的剔除因素。

错把存量当增量，无法双赢

实施中长期激励有两个前提：成长性企业、智力型企业。

成长性企业说的是处于高速成长期，面临机会窗口，激励员工就可以让大家齐心协力快速拓展抢占份额。大家试想，如果是成熟期甚至衰退期，企业已经原地踏步甚至在走下坡路，再激励也无力回天，那么做中长期激励就没有意义了。

那为什么说是智力型企业呢？给人发钱也是一种投资。资金是极度稀缺资源。要给人多发钱本质上是因为这家单位是靠人赚钱的，或者靠管理、靠技术等等附着在人身上的能力赚钱的企业，花在人身上的钱有很高的投资回报率，超过银行存款、超过买股票……。大家试想，如果是靠政府的特殊许可赚钱的、靠资源赚钱的，用谁都照样赚钱，那还有必要做中长期激励吗。

在上面这两个条件都具备后，我们的目的就很明确了。通过中长期激励把大家的潜力激发出来，在原有的发展速度上加快。再从增量部分拿出一个比例来分给员工，这个时候企业和员工双方都变得更好了，达到了所谓的帕累托最优，即没有一个人变坏的前提下使至少一个人变得更好了。

避免这个误区也比较简单，就是指标和目标值的设定。一般都要对中长期激励的兑现条件设定企业层面的业绩目标，比如利润和收益率、市场份额等核心指标，这些目标值必须达到或者超过历史、预算、行业水平等，才能够解锁收益。

“增量”目标值的几个比较口径：

（1）企业上年利润实际完成值

（2）按照企业上一年净资产收益率计算的利润水平

（3）企业近三年平均利润

（4）按照行业平均净资产收益率计算的利润水平

错把动态当静态，导致躺平

前面的问题都避免后，就是在机制的运行上再增加动态管理，避免坐车的人比拉车的人多。

坐车说的是已经拿到股权，躺着不动就能有“睡后”收入的人。分的股份是历史贡献导致的，但到手后真实股权受法律保护，大部分时候都享受“同股同权”，即什么都不干也照样有分红。

其实，这也是符合人性的，试想如果财务基本自由的话，还有几个人愿意天天加班奋斗？

动态管理就是要避免搭便车的人越来越多！

怎么办呢，如果是真实股权其实比较困难，只有极端情况能退出或者减少。如果是虚拟股权就比较好处理了，如果绩效不达标就可以当年度减少授予甚至取消资格。

所以说，做了中长期激励，精细挑选了有潜力的关键岗位，但还是要有约束机制，不光企业整体有业绩目标，个人层面还要有绩效考核，持续考核不好的也要有机制退出中长期激励。保障绝大部分人是在为了共同目标而持续奋斗的状态中，最后达到“利人者自利”。

作者：吴婷婷

来源：HR赋能工坊

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