作者 | 陈子让管理咨询
来源 | HR前沿实战训练营
在薪酬体系设计过程中，通常会面临五大难题。在文章《薪酬管理体系设计的难题及破解对策 | 如何设计薪酬包》中，我们聚焦“如何确保薪酬总包与业务增长相匹配”。
本篇将带您一起关注：不同层级干部与员工之间的薪酬体系存在显著差异，应如何设计一套有效体现干部组织责任的薪酬结构方案？
华为以奋斗者为本的付薪策略
还是以华为为例，不管是干部也好，还是员工也好，我们首先来确定一下我们总体的这样一个薪酬策略是什么，具体怎么设计那是术层面的问题。
当然我们后面也会跟大家来讲术怎么样来进行有效的设计，但是在道这个层面我们还是要理清楚我们整个薪酬的道是什么，我们在薪酬的策略上面，我们应该怎么样有效的设计，才能真正的促进我们业务的增长。
其实我们看华为的整个薪酬策略它叫做什么？核心来讲，华为也就三句话，以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，当然还要加一句话叫做不断的进行自我批判。
那么华为以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，这三个点在薪酬体系中怎么样能够做到呢？在薪酬体系设计的时候，它怎么样能够支撑它的以奋斗者为本这样一个目标？
我们看华为总体的薪酬策略，是以奋斗者为本，肯定要对奋斗者做有效的区分，第一个来讲谁是奋斗者，把他分出来。第二个来讲，我们对真正的奋斗者怎么样在薪酬资源上面更多的倾斜他。就这两个逻辑。
那么以奋斗者为本，怎么样去区分奋斗者？
作为华为来讲，他也把奋斗者分为三个境界，第一个来讲叫做普通的劳动者，大家可能都听说过华为的加班现象很严重，但是他也不是强制说所有的人都一定要加班。你正常的上下班也可以。很多岗位，你把事干完了你可以走，华为也允许这样的人大量的存在。那么作为华为来讲，它叫做普通的劳动者。当然他一定级别以下的，比如12级以下的，尤其是一些技能操作岗位，华为叫做普通的劳动者。
第二个层次来讲，它叫做一般劳动者。这一块的人群占到了华为的60%~70%。那么这样一些人，实际上也是属于华为的这样一些奋斗者的范围。这样一些奋斗者来讲，华为会适当的让他们的薪酬高于市场的水平。我们前面跟大家说过，华为的薪酬水平定位在高于90%的分位水平。但是华为也并不是说保证所有的人薪酬水平就一定高于市场90%的这样一个水平。那么这样的情况下，比如说对一般的奋斗者来讲，这样一些人他们占到60~70%，只要保证他们高于市场的一个平均水平就可以了。
第三，那么怎么样来体现真正的奋斗者的薪酬差异？在华为，我们说因为华为的人才的筛选机制，它通过几种方式来筛选奋斗者。第一种方式，通过考核区分。他的考核机制实际上就能够区分出来这些人是否是业绩比较优良的这样一些人。
同时，正向考绩逆向考事，第二个来讲就是看这些人在一些关键事件上面，他的表现是否是真正的奋斗者。有一些比如说发生了局部战争的这样一些区域，华为人坚守在当地，为了给用户更好的交付。那么这样的情况下，这一些人就是华为的真正的奋斗者。
华为有句话说绝不会让雷锋吃亏，那么针对这样一些人，真的为华为坚守奉献、为用户服务，这样一个人他在职位晋升上面，肯定比别人职位晋升要快。要不然哪来那么多雷锋，如果没有正常的这样一个合理的回报，他为什么还在当地坚守？
那么对真正的奋斗者，不管是晋升、职位机会、奖励，都要保证向他们倾斜，最重要是让他们获得丰厚的收入。那么这一群人一定要保证他们在市场上面处于90%分位的这样一个位置。
就是说对于人才纵向上面，我们要进行合理的这样一个分类，然后对不同的人才给予不同的这样一个薪酬策略。
华为干部薪酬差异化设计
基于合理的薪酬策略，再往下是怎么去设计干部跟员工的这样一个差异化的薪酬体系。
比如华为，最高层的管理者高于75%分位的，他会达到13%。中级管理层他高于75%分位的才6.3%，通过这个数据，你发现越高层的岗位他在薪酬水平定位这一块，反而跟市场比处于越高的这样一个水平。
这是一个什么理念？刚刚到华为来的，他给的是一个优于你平均水平的这样一个薪酬。当然你至少要保证是一个中位值以上的这样一个薪酬。
在华为，越往高层走，他的整个薪酬付薪策略，会越倾向于这样一批人。因为华为的所有的这样一些高层，都是从基层提拔上来的，可能跟我们很多企业不太一样的地方，我们前面再跟大家讲人才管理，就是说中层高层的管理者一定要80%来自于你内部的提拔。华为大量的中高层干部其实都来自于他内部的这样一些提拔，内部的这样一人确实在华为做出了贡献，这样一些人确实在能力方面，也体现出了很大的这样一些优势。我们说薪酬要吸引、激励、保留核心关键人才，也就是说针对这样一些中高层，华为在薪酬这一块就要得到体现。
干部薪酬体系设计原则与实战案例
一定要以高风险、高激励，高目标、高激励的原则来设计干部的薪酬。
1、高风险、高激励的原则
针对干部要高风险、高激励设计薪酬体系的逻辑在什么地方？
大家知道作为干部来讲，因为你所掌控的资源，所能够调动的资源已经不是局限于说某一个具体的岗位了，小则一个小组，大的一个部门，甚至一个子公司。这个时候你的风险跟老板的风险是密切绑定的。
那么在这样一个密切绑定风险的前提下，针对干部来讲的话，一定要把握好，如果干部他的职位履责不到位，已经不是说影响某一个具体的岗位，它影响的甚至是一大片。
这样的情况下，针对干部来讲，一定要严格的绑定风险与收益，叫做高风险、高收益。就是说干部风险高，收益也高。
2、高目标、高激励的原则
第二个来讲，叫做高目标、高激励。干部不是一个具体的专业性的岗位，更重要的实际上是要承担整个组织的目标。肯定是要承担有一定挑战性的这样一个组织目标，让个别的高层完全的扛掉你整个组织的这样一个压力，扛不好，也很累，这个组织最终肯定也干不好。
怎么样让这些中高层的干部们来替高层、替老板来扛这一目标，这样情况下一定是高目标高激励，也就是说实现了保底目标的时候，保底激励，高目标、高激励，中目标、中激励。
那么高目标、高激励怎么样来设定呢？
很多企业确实有这样一个痛点，给干部设定考核目标的时候，不知道什么样的考核目标是合理的。第一还是跟同行业比对，你有没有标杆对手，比在你这个行业，在你这个阶段，人家增长20%，即使你给你企业设定15%的目标，都不算高目标。肯定要高于你的同行业的平均的增速。
第二，即使你高过了同行业的平均增速，有可能对于你这个企业来讲，你也不是高目标。因为作为你这个企业来讲，你在战略方面，你比如说某一个区域，作为一个战略性投入资源的这样一个区域，你把所有资源全部投入给了他，你是期望它能够增长30%、40%，甚至更多。这样的情况下一定是基于你的战略来看，基于跟你的同行业比，基于你的资源投入比，你期望你的增长目标应该是怎么样，才是一个合理的增长目标。
3、高层薪酬设计
针对高层干部来讲，也就是说一般来讲企业的副总，我们指的是经营班子这些副总以及一把手们。那么针对这样一些高层干部，通常来讲我们叫做基本年薪加业绩年薪加延期支付的薪酬，加超额奖励。通常按照这样几个结构的设计来讲会相对合理一点。
那么我们的薪酬结构每一个的薪酬单元来跟大家解释一下。
第一个，很多企业针对高管不是设计年薪，只给一个总包，设计成对赌的年薪行不行？
有企业确实是这么设计的。但是对赌年薪适用范围很有限，它往往是适用于对赌人对自己能力非常的自信，他对于企业的业绩，他对于企业的未来也很自信。适用于这样一些特定场景的时候，那么他可能会接受，但是我们发现，大多数高层，其实他在薪酬体系设计的时候，还是需要有一定的基本年薪保障的。
当然说基本的年薪保障，比如说一般的高层，不管是100万还是200万，基本年薪到底给多少合适？我们需要有一个薪酬结构的这样一个考虑维度。
那么薪酬结构我们也给大家一个参考，就是作为高层来讲，他的基本年薪建议不要高于50%及以上。这就是我们前面说的薪酬付薪原理——高风险、高激励，高目标、高激励。
你把基本年薪提到60%及以上，浮动的这种比例绝对值相对来讲就很小，你怎么样能起到高风险、高激励？
第二个，薪酬单元，业绩年薪如何设计？
我们前面说了高目标的设计原则。目标设计要基于你的竞争对手，同阶段同类型的企业，他们业绩增长目标是多少？第二，要基于你的战略，在你这个区域、你这个部门，基于你的资源投入，基于战略的维度角度来讲，希望他达到什么样一个业绩目标。根据前面的标准业绩年薪，来设计他的兑现系数。
第三个，还要有一个递延支付的薪酬，为什么要有递延支付的薪酬？
很多企业，尤其是在外部引进一些高管的时候，会面临一些道德风险。就是高管会为了冲年度的这样一些业绩跟超额利润，往往一些违规的这样一些事情。这样的情况下，设置一定比例，比如不管是10%或20%也好，作为一个递延支付，在三年左右来做一个总的结算。
因为三年这个周期中，如果在第一年埋了很多雷，那么在第二、第三年该暴的也就暴得差不多了。所以为了规避这样一些道德风险，通常我们建议在对这些高管薪酬进行设计的时候，建议要拿出一定的单元来做递延支付的薪酬。
第四个，还有一个超额奖励，为什么还有一个超额奖励这样一个薪酬单元？
我们知道业绩年薪是体现了责任薪酬，体现了目标薪酬。那么超额奖励在激励导向上面就更加明确了。就是说作为高层来讲，一定要为整个组织的财务指标负责任，就是一定要为它的利润负责任。企业只有有利润了，才能够实现良性增长。所以在高层这一块，基于组织责任，一定有一个超额奖励。
当然我们说有的企业可能暂时处于一个前期的发展阶段的时候，可能还没有利润，怎么办？它的超额奖励可以基于一些重点任务。
如果是一个正常的发展阶段的企业，一定要设计出超额奖励这样一个单元，这样，高层的激励导向很明确了。超额奖励主要是激励他的利润创造能力。
以上基于4个单元的薪酬设计底层逻辑我们就讲清楚了。当然具体说高层应该给100万、200万还是300万的标准年薪，在不同的企业，前面讲过了要去对标。要看能否吸引、激励、保留这些高层人员。前面我们也说了华为的整个付薪策略是什么样子，要基于前面这样一些付薪策略，来设计整个高层它的薪酬水平大概是多少。
4、中层干部薪酬设计
中层干部应该怎么样来有效的设计他的薪酬体系，才能实现高风险、高激励，高目标、高激励？
很多企业实际上在设计中层干部的薪酬水平的时候，就没有设计得那么好了，为什么？因为很多企业，往往就把中层干部的薪酬跟员工的薪酬混在一起了，比如说无非是固浮比稍微有一点不一样而已。
中层干部的责任要与你的组织目标相匹配起来，来设计你的中层干部薪酬。那么这个地方，我们也用一些案例来跟大家讲一讲中层干部怎么样来设计他的薪酬，能够有效的促进中层干部的组织责任的履行，促进他的业绩实现，达到我们刚才讲的高风险、高激励这样一个目标。
那么作为中层干部，核心来讲，他的薪酬结构，还是分为两个部分，是相对来讲比较合理的。第一个来讲就是说也是要有一个基薪，然后要有一个年度的业绩奖。当然很多企业在设计中层干部薪酬的时候也会有一个超额奖励，那么这个里面我们实际上把年度的业绩奖跟超额奖励，我们放在一起来做一个总体的讲解。
基薪就不用解释了，也就是说你的中层干部，跟你相关的同样的其他的企业，同样的岗位性质的这样一些管理层岗位进行对标，薪酬水平是什么样？然后这个里面固薪占比是多少，就形成了干部的基薪。
我们重点想跟大家分享的是年度业绩奖。中层干部的年度业绩奖应该怎么样设计，能够有效的支撑业绩增长，以及如何跟中层干部的整个责任相挂钩？
首先，中层干部有两个职位责任，第一个来讲因为他控制了整个部门或者一个业务单元的资源，那么作为中层干部，他要起到承上启下的作用，要促进业绩增长。
他要节约使用相应的资源。所有的中层干部都控制了一定的资源，很多企业实际上只考虑到中层干部的业绩达标，而没有考虑它的资源控制。所以我们在设计中层干部年度业绩奖的时候，建议资源达成系数，资源的控制，一定要作为它的一个核心指标。那么所谓的资源达成系数应该怎么样来进行设计，怎么样进行考核？我们后面会讲。中层干部的标准业绩薪酬乘以资源达成系数，还有年度个人业绩考核系数就是业绩薪酬兑现方式。
第二，对中层干部来讲，也有一系列的指标，比如研发，需要负责产品的研发进度、质量等等，新产品的营收贡献等等。市场岗位，比如市场占有率，营收收入，利润、品牌推广情况等等，都会有一系列的这样一些考核指标的要求。基于这样一系列的考核指标要求，就会有个人业绩的这样一些考核系数。
第三，中层的薪酬水平确定后，比如总体80万的年度总收入水平，按照60%的固定，那么他的基薪标准就是48万。但问题在于80万的标准是给定的，还是说可以浮动的？这就是一个关键。
当然不同的企业它的情况不一样，比如说一些业绩稳定的企业，他会把80万的年薪作为一个给定数，但是对于那些业绩波动很大的企业之，处于一个快速增长、快速发展的这样一些企业。这样的情况下，如果说这些中高层努力一把，企业业绩就很好，比如说我们服务过的某个新能源车企。努力一把，有可能你一年就卖个7万、10万辆，不努力可能也就个三四万甚至一二十名排外去了。
这样的情况下就是说处于一个高度竞争性的市场中，跟这些中层的努力密切相关，这样的情况下，我们建议年度总收入80万的基数，可以做成一个浮动数。
当然企业在不同业绩情况的时候，比如说这个企业达到了10万、20万的销量的时候，可能跟市场上其他企业比的话，你的正常的薪酬水平，可能就达到了100万、200万，这都是有可能的。
但如果说你不行，你的销量有可能是个5万、3万的这样一个销量，那么你的薪酬水平对标下来，可能也就是50万、40万。也就是说处于一个快速成长的阶段，属于一个高度竞争性的这样一个市场，薪酬水平可以做成一个浮动数。当然这样一个浮动数可能对很多企业的挑战就很大，但是我要告诉大家效果很好，我们服务的这家企业这个体系设计下来，基本上在新能源车领域排行里面，基本上都是非常稳定，而且直线上升，稳定的进入前10位。大家知道新能源车企能进入前10位的都是很不简单的。
第四，前面我们提过资源的使用系数，那么怎么样能够跟他的薪酬水平挂钩？
作为一个中层来讲，比如说会有部门的人工成本控制要求，这个部门你投100个人跟投200个人、300个人，如果说你不把资源投入系数算在内，你仅仅是考核这个部门的财务指标的时候，这个部门领导者会跟你不断的去争取更多的资源，不断的跟你去博弈更多的资源。那么这个时候如果我们把资源控制作为这样一个系数来考虑进去的时候，就可以促进中层管理者与公司达成一致，原来是一个互相博弈对立面。
第五，中层干部有前台管理岗位性质的，比如说销售管理，还有一些中台管理岗位性质的，比如说采购管理、研发管理，还有一些后台管理岗位性质的，针对这样一些不同的管理性质的人群来讲，实际上固定跟浮动的比例也应该不一样。
很多企业对于管理者往往是一刀切，就是说不管是做前台管理，中台管理，后台管理都是同样一个固定跟浮动的比例。这也就没有达到我们前面说的高风险、高收益，高目标、高收益。因为不同的岗位性质，跟你的整个企业的组织目标的挂钩程度是不一样的。
越离市场一线近的这样一些管理类型，往往跟你的组织目标的达成越紧密，所以它的浮动比例就要设定得高一点，这样，整个企业的目标达成好或者不好，对他影响就会更大一点。
中层管理肯定比后台管理的影响比例也会大一点，这样的情况下，也就是说中台跟后台的管理，比例控制也应该不一样，也就是说针对不同类型的管理，要有一些区分。
作者：陈子让管理咨询
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