作者 | 陈子让管理咨询
来源 | HR前沿实战训练营
在薪酬体系设计过程中，通常会面临五大难题，我们已讨论其中三大难题：
在文章《薪酬管理体系设计的难题及破解对策 | 如何设计薪酬包》中，我们聚焦“如何确保薪酬总包与业务增长相匹配”。
在文章《薪酬管理体系设计的难题及破解对策 | 如何设计干部薪酬体系》中，我们关注“如何设计一套有效体现干部组织责任的薪酬结构方案”。
在文章，《薪酬管理体系设计的难题及破解对策 | 如何设计不同性质岗位的员工薪酬体系》中，我们探讨“如何设计不同性质岗位的员工薪酬体系”。
本篇将带您讨论最后两个问题：如何设计不同薪酬构成单元？以及解决薪酬新老倒挂问题。
不同薪酬单元的独特应用场景
在探讨薪酬体系设计时，我们必须深入分析不同周期激励包的有效设计方法。特别是在华为的案例中，我们可以观察到一个全面且立体的薪酬结构，其中包括即时激励、短期激励、专项激励、中期激励以及长期股权激励。每种激励方式都有其独特的作用和适用场景。
即时激励主要用于奖励员工即时的业绩表现，而短期激励通常与月度奖金挂钩，直接关联到员工的日常工作表现。专项激励则针对公司的重要关键任务，为完成特定目标的员工提供额外的奖励。中期激励，如年度奖金包，旨在鼓励员工在更长的时间框架内保持优秀表现。最后，股权激励作为一种长期激励手段，旨在绑定员工的长期利益与公司的长远发展。
针对不同岗位性质，激励的设计应有所侧重。例如，对于营销岗位，短期激励可能更为关键，因为它能够即时反映业绩并激发员工的积极性。而对于研发岗位，由于其成果往往需要较长时间才能显现，因此中长期激励更为重要，这不仅包括专项激励，还应包括能够反映长期贡献的激励措施。
因此，设计激励体系时，必须根据岗位的特性和业务需求，灵活运用不同类型的激励手段，确保每种激励都能在正确的时间和场景下发挥其最大的效用。
华为不同薪酬单元设计关注点
在探讨华为公司的薪酬结构时，我们必须深入分析其激励机制的各个组成部分及其所占比例。首先，基本工资单元是薪酬体系中的核心，其支付水平在不同激励单元之间存在显著差异。华为在薪酬定位上，力求确保基本工资的竞争力，以吸引和保留关键人才。
关于福利和特殊待遇，华为目前的整体策略是适度减少这些方面的投入，以维持薪酬结构的平衡。因此，公司在新的福利和特殊待遇方面的资源投入相对保守，避免过度的倾斜。
然而，在长期激励和基本工资方面，华为表现出更为积极的态度。特别是在长期激励方面，公司给予了较高的重视，通常提供的激励水平高于市场平均水平，这有助于保持员工的长期忠诚和动力。
这一策略为我们提供了宝贵的启示：在设计短期激励时，关键不在于提供极高的激励水平，而在于确保激励的及时性。短期激励的核心是迅速响应员工的表现，而不是单纯追求高额度。
相比之下，基本工资和长期激励则是吸引和保留人才的关键。在这方面，华为通常设定高于市场平均水平的薪酬，以确保其在人才竞争中的优势。
总之，华为的薪酬策略在短期、中期和长期激励之间寻求平衡，针对不同人群和需求设计不同的激励结构，以实现最优的人才管理和企业发展。这种精细化的薪酬管理策略，是华为在全球市场中保持竞争力的重要因素之一。
中长期激励设计要点
这个部分，我们将深入探讨一个我们曾服务过的企业案例，特别关注中长期激励机制的设计与实施。中长期激励通常包括超额利润分享、期权激励和股权激励三种主要形式。这些激励机制在应用场景上存在显著差异，我们将详细分析每一种机制的适用性和局限性。
首先，超额利润分享机制适用于广泛的人群，它是一种普遍适用的激励方式，旨在鼓励所有员工为公司的超额收益做出贡献。这种机制简单直接，易于理解和实施，能够有效地激发员工的积极性。
其次，股权激励，尤其是实股激励，应当谨慎使用。这种激励方式应主要针对那些对公司有长期承诺、价值观一致且已证明其长期价值的管理层和核心技术人员。实股激励不仅是对个人贡献的认可，也是对其未来潜力的投资。
介于超额利润分享和股权激励之间的是期权激励。期权激励适用于那些未来可能成为实股激励对象的员工，但目前尚未完全确定其长期价值。通过期权激励，企业可以在不立即授予实股的情况下，对员工进行一定程度的绑定，同时设定合理的兑现条件，以适应企业的具体需求。
此外，中长期激励机制应遵循动态激励原则。这意味着激励不应是一成不变的，而是应根据员工的表现和企业的发展进行调整。例如，股权的比例可以根据业绩和市场状况进行动态调整，从而确保激励机制始终与企业的长期目标保持一致。
总之，中长期激励机制的设计需要综合考虑企业的战略目标、员工的贡献以及市场的变化。通过精心设计的激励机制，企业可以有效地吸引和保留关键人才，推动企业的持续发展和创新。
薪酬新老倒挂问题产生的背景
在探讨薪酬体系设计时，第五个关键挑战是如何实现新旧员工薪酬的合理平衡。这是我们必须深入讨论的第五个核心议题。如何确保新旧员工的薪酬公平性，是许多企业普遍面临的难题。
在招聘过程中，企业通常会根据应聘者当时的薪酬水平来设定其薪资。然而，随着时间的推移，市场薪酬水平逐年调整，而许多企业的内部调薪幅度往往无法与市场同步。这导致了一个现象：尽管企业内部的中层老员工能力出众，但他们的薪酬增长却跟不上市场趋势。
当企业决定引进外部新人才时，通常会参考市场薪酬水平来设定新员工的薪资。为了吸引这些新人才，企业往往会提供略高于市场平均水平的薪酬。这种做法虽然有助于吸引新员工，但同时也加剧了新旧员工之间的薪酬差距。这种差距不仅影响团队的内部和谐，也可能导致老员工的不满和流失。
因此，企业必须找到一种方法，既能吸引和保留新人才，又能确保老员工的薪酬得到合理调整，以维持团队的稳定和持续发展。这需要企业在薪酬体系设计中采取更为精细和灵活的策略，确保薪酬政策既能反映市场变化，又能体现内部公平。通过这种方式，企业可以更好地平衡新旧员工的薪酬，促进企业的长期健康发展。
合理解决薪酬新老倒挂的具体方法
在当前的企业环境中，如何妥善处理新老员工之间的平衡问题，已成为管理层必须面对的挑战。为了有效解决这一问题，本文提出了一系列针对性的建议。
首先，关键在于对资深员工进行精确的分类。这种分类不应仅基于年龄或资历，而应侧重于他们的能力与岗位要求的匹配度。为此，企业需要建立一个完善的职级体系。遗憾的是，许多企业虽设有职级体系，但并未能充分发挥其作用，未能准确评估员工的能力强弱。因此，首要任务是确保职级体系的有效实施，使之能够真实反映员工的能力水平。
其次，职级体系应与不同序列和岗位的能力模型紧密相连。这意味着企业需要开发一套素质能力模型，以此来评估每位资深员工的能力水平。尤其是我们在探讨如何进行有效的人群分类时，我们必须首先明确个体的素质能力与岗位具体标准的差异。这种分类方法有助于我们精确地识别出不同群体，例如资深员工与新进员工的差异，而不是简单地将其混为一谈。为了解决薪酬不平衡的问题，我们需要将问题具体化、个性化，并制定相应的解决方案。如果评估结果显示某位资深员工的能力远超新人，那么在薪酬调整时，应给予该员工更多的关注和倾斜。
第三，我们在设计调薪方案时，还应考虑不同员工群体的特殊性，如平衡新老员工群体情绪及群体预期的问题。在企业内部，我们可以设定一系列评价要素和权重，如工作年限、学历背景、绩效结果等，以对员工进行更细致的分类。通过这种方式，我们可以根据不同员工的特点，设计出更为合理的薪酬调整方案，以确保薪酬体系的公平性和有效性。
第四，对人群进行分类的基础上，我们还需要比较个体的薪酬与标准薪酬或职级薪酬之间的差距。这将帮助我们决定如何通过调整薪酬来解决这些问题，并确定解决这些问题所需的时间。
第五，在实施薪酬调整时，企业还需考虑整体的薪酬调整预算。薪酬调整的总体原则应基于员工的能力水平，特别是对于那些能力出众的资深员工，其薪酬应与高职级标准相匹配。如果当前薪酬与标准存在较大差距，那么在薪酬调整时应给予更多的增加。虽然可能无法一次性调整到位，但通过多次调整，逐步使资深员工的薪酬与新人持平是可行的。
总之，平衡新老员工的关键在于对资深员工进行科学的分类，并确保职级体系与能力模型的有效结合。通过这种方式，企业不仅能公正地评价员工，还能确保薪酬调整的公平性和合理性，从而促进企业内部的和谐与稳定。
作者：陈子让管理咨询
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