作者 | 朱岩梅
对组织的划分，通常是以属性、行业、规模、能力(如盈利能力、市场地位、创新能力)等为衡量标准，如世界500强、行业龙头和独角兽等。未来，会出现一种新的分类方式，即以人和组织的关系类型为标准来分类。
梁漱溟先生曾说过这样一段话，人这一生总要解决三种关系：人和物的关系、人和人的关系、人和内心的关系，这三种关系的顺序一般还错不得。
组织也有这三个阶段，可称为组织的“三重境界”：初级阶段，即第一重境界，解决人与物的关系;中级阶段，即第二重境界，解决人与人的关系;高级阶段，即第三重境界，解决人与内心的关系。
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在组织的初级阶段，企业只是单纯地为员工解决温饱问题。也就是说，工作是为了解决物质生活问题，是一种价值的交换。员工用自己的体力、精力、时间为企业提供服务，企业则组织员工和其他资源为社会创造价值。企业和员工之间，是一种价值交换关系。关于这一点，马克思在劳动价值论里有很多论述。
为了员工和企业的产出可以持续，最初的“血汗工厂”、剥削童工等现象逐渐得以改善，通过禁止童工、保障孕妇和哺乳期女性的法定假期、限制工作时间、给员工提供基本的医疗保险和职业安全等措施，员工的基本权益得以保障。
人要解决温饱问题，企业为其提供了重要的渠道。员工和企业之间的关系基于物质交换，且已从低质量、不公平的交换，逐步走向高质量和公平公正的交换。
在这个阶段中，发生过一些惨痛的事件。中国在改革开放初期，大量“打工仔”用自己的青春、体力换取家庭生活的改善。他们像一颗颗螺丝钉，似乎不需要名字，只是流水线上的一个工号。
然而，如今很多企业仍在倡导“996”文化，克扣员工薪酬和福利。事实上，大部分企业并非不想改善企业与员工关系，因为生存环境太艰难,“活下去”是第一要务，哪里顾得上那么多。
综上，企业在初级阶段，给员工提供解决温饱、生活和健康问题的机会，对应着马斯洛需求层次中生理生活的基本需求，属于人和物质的关系问题。
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在组织的中级阶段，企业不只是为员工解决温饱问题，还会满足其心理需求，如归属感、价值感、与人交流的需要、被公平公正对待的需要以及被尊重、被关爱、被信任的需要。
在Google的员工食堂里，各种食物应有尽有，堪比五星级自助餐厅，这成为硅谷的名片和其他企业效仿的对象。华为给在海外艰苦地区开拓市场的员工建食堂，配备“一厨一狗”，以解决员工思乡之苦。万科被戏称为“运动员有限公司”，领导带头抵制贪婪和油腻，提倡健身强体，登山、跑马拉松，堪称行业佳话。
德胜洋楼的每个员工都有机会出国，包括工地上的施工人员。企业鼓励员工学习，提供无息学费贷款，员工学成后还给报销一半的学费。每年感恩节，公司出2000元让员工购买礼物送给要感恩的人，年会时让农民工出身的员工穿着西装去五星级宾馆享受高档自动餐，体会被尊重的感觉。
胖东来超市一反常规商业做法，节假日关店休息，反对员工加班，每年给员工30天假期，甚至还允许有15天的“不开心假”，且上级必须批准。现在，胖东来已成为河南的“精神地标”、中国的现象级企业。
华大为员工和家属提供出生缺陷、遗传性疾病、癌症早筛等基因检测产品，以及全身血管的MRI磁共振检测等，远超《中华人民共和国劳动法》中所规定的福利要求和企业的惯常做法。目前，华大已提前发现并干预了30多位早期癌症患者，挽救或延长了他们的生命，改善了他们的健康状况，这是华大人最引以为豪的成绩之一。
除关爱员工的健康和自我提升之外，企业进行组织架构扁平化、数字化转型,减少官僚主义，增加透明度，本质上也是在人和人的彼此信任、相互尊重等关系上下功夫。
奈飞文化准则中的“只招成年人”“绝对坦诚”“离开时好好说再见”等，都是希望为员工构建一个更加包容、尊重、信任、高效的关系环境，减少不必要的束缚、内卷、内讧、官僚主义等。在《团队协作的五大障碍》(The Five Dysfunctions of a Team)一书中，最底层的基础就是“相互信任”，即理顺、摆正人和人之间的关系。
而这些都是员工在学校里没机会学习的课程。段永平曾说：“培训的成本很贵，但不培训的成本更贵，不知道第二点的企业走不远。”
除了学习，新的工作方法也得以推广。比如Google员工有20%的时间可自行安排，这一做法本质上是解决个体的创造性思想不被企业的管理体制、生产关系所压抑的问题，即构建一个人被信任、被尊重、被激励和被赋能的关系环境。
而这种方法把人和人的关系从大型组织可能产生的官僚主义中释放出来，也使得人的创造力得以释放。而加入Google的人，绝大多数已超越了温饱阶段，即解决了“人和物的关系”，更加在意“人和人的关系”，即被尊重、被信任、被赋能、得自由。
而客观结果上，这种时间自由带来的效果超越了涨薪20%所能达到的。巴塔哥尼亚允许员工在上班时间去冲浪，也是同样的道理。
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有些处于高级阶段的企业，将自己视为一所学校或教育机构，表面在经营销售产品，其本质在育人，产品只是育人的载体和管道。育人并非只是教技能，而是梁启超说的“知育、情育、意育”的结合。
◆ 案例
德胜洋楼成立20多年来，一直遵循产业自然发展规律，从不超常规发展。企业每年最感到为难的事居然是如何推掉订单！创始人聂圣哲认为，企业与人一样，都需要适当的养生常识才能保证机能的健康。在“企业养生馆”中，人心需要聚焦，节奏需要平缓，战略需要贴合实际，只有将员工、企业的节奏放在一个合理的自然生长的节拍上，企业才可能健康地发展。
德胜的员工并不清闲，都是尽心尽力地满负荷工作。公司除了给员工提供关爱和无条件的帮助，还注重焕发员工内在的自尊心，创造条件让“漂”在城里的农民工感觉有“根”，有安定感。解决温饱问题后，德胜还帮助工人实现自我价值。在一个急功近利、物质至上的社会，他们的做法给人一种世外桃源的感觉。
方太厨具也是个好例子。公司的战略定力表明了他们如何处理人与内心的关系。20多年前，方太董事长茅忠群就下定决心采用走高端路线的战略，这对于中国企业无疑是一条艰险之路。那时的方太在技术和品牌上还没有太多优势，但坚持加强研发、不贴牌、不打价格战，无论外界如何变化，方太都不为所动。茅忠群知道做一个品牌有多难，但他坚定地把公司发展速度控制在20%~30%，克制将企业多元化、做大的冲动。
方太将企业“三观”(愿景、使命、价值观)通俗地诠释为“成什么、为什么、信什么”。方太的使命是“为了亿万家庭的幸福”，他们要做到“顾客得安心，员工得成长，社会得正气，经营可持续”。茅忠群提出，要“视员工为家人，让全体方太人幸福成长，物质与精神双丰收，事业与生命双成长”。
员工的成长决定了企业的发展，但大多数企业只关注员工的职业发展和物质需要，忽视了员工的精神成长，方太则尤为关注员工精神层面的成长。方太认为:“一个人心灵的成长就是幸福的根基，而幸福的感受大多来源于一个人三观的感受。”
谷歌、SpaceX、苹果、华大等，则通过另一种方式——激发使命和远大志向，让员工面对自己与内心的关系。心，不仅有匠心，还有雄心。改变世界，是他们共同的愿望，不同的只是方式、产品。
华大希望用普惠的基因科技和产品，推动世界早日“消灭”几种病，像过去“消灭”天花、小儿麻痹症一样。华大有一个梦想，让天下无“唐”(指唐氏儿)，远离聋哑，不再有重症地中海贫血、中晚期宫颈癌和结直肠癌，让基因科技助力守护每一个人的健康，让人类早日走向人人健康。
德胜、方太、华大都不是孤独的存在，也不是虚幻的乌托邦。在中国，有胖东来、松酒店、庆春食堂、信楼等；在国外，有日本的伊那食品和秋山木工、美国的巴塔哥尼亚和全食超市、荷兰的博组客等。
在这个阶段，企业重视员工的诚实、善良、正直，帮助员工成长为“完整的人”，让员工幸福、利他、有责任感和使命感。这时企业会把培养员工当作最优先的公益和慈善事业，既能培养员工的匠人精神、耐心，又能激发员工的使命感、雄心。弗洛伊德说过：“爱与工作是人性的基石。”每个伟大的组织，都应该是为人类服务的载体，是人类体验和实践真正关怀的载体。
组织的这三个阶段存在涵盖关系，高级阶段会涵盖初级阶段和中级阶段，中级阶段也会涵盖初级阶段，即高级阶段的企业，不仅塑造人的心灵，还会厚待员工，为员工提供好的薪酬、福利和和谐友爱、舒适的工作氛围。他们为员工提供的不仅是一个就业机会，也是一个修行场所，既有严格的规矩、底线，又有充分的信任和自由，希望员工“活出生命的意义”。
作者：朱岩梅 香港中文大学（深圳）公共政策学院副院长、华大基因集团前首席人才官
来源：华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）
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