Patricia Gorton
People Centered Transformations公司
创始人和首席顾问
在当今快节奏的商业环境中，变革是不可避免的。然而，对于许多组织而言，“有效管理变革”仍然是一个重大挑战。统计数据描绘了一幅黯淡的画面：麦肯锡的研究表明，三分之二的变革努力都以失败告终，29%的组织甚至根本没有建立起变革支持体系。虽然大多数高层领导都认同传达变革信息的重要性，但真正的问题是：这个信息应该是什么样的？答案在于，打造一个引人入胜的故事。
通过叙事促成变革
当组织开始转型之旅时，他们通常会专注于传达变革的信息，但这说起来容易做起来难。变革管理的最佳实践表明，向个人传达五至七次信息对于他们吸收信息至关重要。此外，人们需要从他们所认识和信任的人那里听到这些信息，尤其是他们的管理者，并且信息必须在组织内层层传递。然而，领导者自己往往很难完全理解变革并有效传达变革信息。
许多变革项目缺乏能够引起员工共鸣的故事，这导致了混乱、抵制，并最终失败。
在变革管理中，“叙事”是指一个结构清晰、前后连贯的故事，它解释了变革的原因、内容及其影响。它不仅仅是信息的传递，而是通过创造一个引人入胜且与人们产生共鸣的故事，让人们能够与之产生联系。精心构思的叙事既能解决变革的逻辑层面的问题，又能解决情感层面的问题，有助于克服阻力，赢得支持。神经科学表明，在变革时期，大脑会承受压力，这使得信息吸收更加困难。参与变革项目的领导者需要帮助缓解这种焦虑。
变革的类型
组织可能会经历不同类型的变革，例如：
个人层面（新的角色和职责）
领导层面（新的管理者和管理风格）
项目层面（新的举措或项目）
数字化层面（系统实施）
重新设计层面（组织结构重组）
文化层面（合并或文化转变）
每种类型的变革都可以从量身定制的故事中获益，这些故事能够解决其独特的挑战和影响。
了解人们如何应对变化至关重要。库伯勒-罗斯（Kübler-Ross）变化曲线模型（基于库伯勒-罗斯的“悲伤五阶段”理论）展示了人们对变化的六种不同的情绪反应：
否认（如果我置之不理，它就会消失。）
幻灭或愤怒（我没有时间处理这个。这太麻烦了。）
焦虑或恐惧（我该如何让它奏效？现状不是也不错吗？）
乐观或探索（到目前为止，情况还不错。让我们试试看。）
接受或理解（我认为我们可以做到这一点。）
赋权（让我们行动吧。我来负责。）
变革管理是一种系统性的、全面的方法，旨在将员工和组织从当前状态转变到未来状态。正确的方法使变革变得更加容易，让人们知道变革的内容和原因，看到变革对自己和组织的好处，掌握采用变革所需的技能和工具，在展示新行为时得到积极反馈，并在变革过程中帮助改善变革。有效的叙事可以将变革曲线向接受和赋权的方向转变，减少焦虑和抵制。
八个要素
我在组织转型期间为领导者提供支持。在这些工作中，我负责沟通和培训，因此我创建了一个叙事框架，帮助领导者引领变革并制定引人入胜的叙事。要创建一个有效的叙事，必须解决以下八个指标。
1. 愿景。提供一个清晰、鼓舞人心的未来愿景。这是在变革沟通中最常用的要素，但它不能孤立存在。
2. 结合具体的情境。要清楚什么在改变，为谁而改变。了解具体情况有助于人们理解这些变化对他们的影响。
3. 文化。确定需要改变的行为。正如俗话所说：“组织不会改变，人会改变。”行为改变是转变文化的关键。
4. 及时。解释为什么现在要进行变革。时机会影响人们对变革的紧迫性和重要性的看法。
5. 个人。让变革与个人的角色和职责相关联。人们需要了解变革对他们个人的影响。
6. 关系。讨论变革对关系和动态的影响。变革往往会改变组织结构和关系；处理好这些关系有助于保持联系。
7. 激励。让人们参与到变革过程中，确保他们相信自己的意见有价值，从而激发他们变革的欲望和动力。
8. 情感层面：应对情感反应与焦虑。变革会引发显著的焦虑，探讨情感方面的问题有助于减轻恐惧并建立信任。正如专家Britt Andreatta 在《Wired to Resist》中所阐释的，解决与变革相关的深层恐惧是必要的。因此，领导者应当分享他们的变革故事、应对方式及所得经验。如果领导者愿意坦诚相待，就会允许他人分享他们的恐惧。
关键问题
对于典型的基础性变革管理举措，牵头者通常会精心设计一个愿景。其结果往往是一个高层级的组织愿景，大多数人无法将其与自己联系起来，因此也就无法想象变革成果会对他们产生怎样的影响。有时，这些愿景陈述或许涵盖了“为何此时变革”的答案，但领导者必须更加深入探究，这正是叙事框架中第四至第八个指标的目的所在。
在不同领域的不同领导者，他们的叙事方式往往是不同的。关键在于他们依据自身经历、用自己的语言和口吻构建叙事。
我对经理们说：“‘我们’固然很好，但聚焦于‘我’才能创造动力。”我运用“我们”来表述框架的第一组问题——侧重于领导者。这些问题与每个指标相对应：
这将如何服务于我们的业务目标？
正在发生何种变化？
需要改变哪些行为？
我们此刻正在改变什么？
这对我们为何重要？
我们如何以不同的方式参与？
我们如何做出贡献并产生影响？
我们如何经历变革、遭遇失败并从中学习？
然而，在跟踪领导者的变革叙事过程中，我留意到对话缺少了另一面。通过修改问题，从员工的视角出发，将“我”也包括在内（谨记“这对我有什么好处？”），对话变得更为丰富、深入和完整。
这对我有什么好处？
哪些方面保持不变？
如何营造支持性环境？
我现在为什么要改变？
为什么这对我很重要？
您如何支持我？
您多长时间征求一次我的意见？
我需要学习什么？
因此，要想取得最佳效果，叙事必须同时解决这两组问题。为确保成功的叙事：
不要将叙事局限于愿景。
关注全部八个指标，因为它们共同构成了全面的叙事。
使叙述具有亲和力和个人色彩，让人们在故事中看到自己。
如果只选择一个指标，请优先考虑情感（指标 8）。从情感层面入手可以建立联系、开启对话，并释放变革可能带来的焦虑。
让我们来检验一下变革叙事框架。大多数员工都经历过的一种工作场所变革是系统实施。上图展示了此类变革的典型叙述，并以“我们”和“我”的视角进行了优化。当你阅读第一列（在人工智能的帮助下制作而成）时，你可能会发现这是一个典型的、充满术语的变革故事。它没有效果，因为它无法与人们产生共鸣，也无法激发他们的变革热情。然而，当您引入两个视角的叙述问题（第二列和第三列）时，叙事效果就会大大改善，因为它将支持人们完成变革，并使倡议更加成功。
引领讨论
要真正转变员工对待变革的方式，领导者需要改变交流方式。人才发展专业人员可以提供帮助。
确保更好的沟通。在变革领导者创建全公司范围的沟通内容之前，TD从业者应该以叙事问题为引导，对经历变革的员工进行访谈。这将有助于领导者制定更好的信息，以提高员工对变革的认知和采纳程度。
举行变革说明会。将此框架作为一个循序渐进的过程，直接与领导者合作，更精心地制定他们的叙事，以便在部门、团队和一对一会议上与直接下属分享（特别是对于将直接受到变革影响的人）。
在对话中运用框架。鼓励领导者在与团队的日常互动中应用叙事框架。他们应公开、透明地使用这些问题，进行深入、全面的讨论。还建议他们将问题发给团队成员，以便他们对变革进行反思并参与对话。
通过采用这种全面的方法，变革举措可以更加有效和吸引人。精心制作的叙事是变革管理工具包中的一个强大工具。它通过解决变革的逻辑和情感方面的问题，增进理解，减少阻力，并建立支持。通过关注所有八项指标，使叙事个性化，并让人们参与到这一过程中，组织可以创造出更有效的变革叙事。
本文章节选自《TD杂志》文章《Change the Conversation About Change》，ATD学习账号成员可直接在ATD线上资源中心免费查看全文内容。如果您希望成为学习账号成员，欢迎点击下方图片了解ATD学习账号详情。
