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组织中的决策机构，其价值及定位在于让组织始终走在正确的路上。
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组织中的决策机构，其价值及定位在于让组织始终走在正确的路上。公司的决策机构是整个公司的指挥中心，其建设一般要实现六大目标。构建战略—计划—预算—绩效—激励的全流程体系，也叫战略执行体系。我们曾提到企业的三条价值主线：第一条，业务价值主线。从产品满足客户需求到最终获得回款的全流程。第二条，价值投资主线。企业投入资源以获得相应的回报，创造更大的价值。第三条，战略绩效主线，把战略转化成个人绩效活动，最终实现全员上下贯通，左右互锁，让所有员工的工作围绕战略而展开，所有人的劲儿都往一处使。如果不建立决策机构体系，那么决策机构的战略性决策在执行落地的过程中很难得到保障，决策机构便空转了。为什么很多公司说“政令不出董事会”？原因就在于没有构建完整的战略执行体制和落地系统。把决策常规性的决策事项纳入公司管理能力中，使决策成为常规化的活动，让大家围绕角色行使更高效的组织运行节奏，使得项目型工作逐步向常规性和流程化靠近。近期的企业决策体系和机制均发生重大变化，简而言之，企业在从“一长制”向决策“团队制”过渡。以前，不管是国企创业还是民企创业，都是企业家在扛责任，甚至所有的决策都在围绕着企业家一人进行。国企改革期间，在公司治理层面，很多公司纷纷规定董事长和党委书记、董事长和总经理要集“二岗”于一身，包括党委一把手跟行政一把手，也规定必须保持一致，这是发生在治理体系内的事。民企中出现的一种极端，是所有的决策都集中在一个人身上，导致出现两种情形：第一种情形是，企业家每天都要在恐惧、焦虑中度过。每天一起床就有一大堆的事等着他做决定，要是不小心做错了哪个决定，可能都会攸关企业的存亡。然而，企业家并不是完美和万能的。第二种情形是，所有的事情都是企业家（一把手）一个人在决策，那么当一把手出现健康或意外等问题时怎么办？“一长制”在现实中的种种问题，促使现在企业要进行制度转型——从“一长制”转向经营“团队制”或决策“团队制”。未来的决策组织要能够有所制衡，来制约个别企业家的非分之想。如一些上市公司大股东掏空公司资产。当然，这种情况是少数的，中国绝大部分的企业家是认认真真在做企业。但也有急于求成，好心办坏事的。本来企业家迫切地希望企业实现跨越式的成长，结果却因一个决策失误使企业掉入万丈深渊。因此，企业在决策体系中除了要形成互相制衡机制，还要形成相互支撑、相互服务的机制，以保证公司决策的高质与高效，保证让组织始终走在正确的路上。第五个目标：建设“决策—执行”一体化的决策管理机制。建设“决策—执行”一体化的管理系统，使得决策战略执行系统能够保证决策得到执行。大部分情况下，战略决策制定和战略决策执行的人员基本是同一批人，因此各级管理人员既要能够做出所在组织的决策，又要能够带领团队在所在组织中创造出高业绩，所以各层级管理人员要形成“决策—执行”一体化的决策管理机制。职能系统中管理分权是基础，但仅仅建立在分权基础上的管理模式是落后的，是有问题的。所以，管理模式要向效能型转型。从决策体系和机制的角度讲，转型是基础。从“一长制”走向“决策团队制”是当前决策机构的趋势。现在中国企业普遍在学习华为，很多客户提出，想要学习华为经营管理团队（EMT，Executive Management Team）的建设。但是，很多时候大家好像都不太关注EMT本身的运作形式，反倒更关注轮值。实际上，轮值只是手段，EMT才是企业真正的目的。EMT的建设归根到底解决两件事：第一，解决单人决策风险的问题；第二，解决接班人接替困难的问题。在无法确认接班人的情形下，企业短期实行轮值无可厚非，但一个企业如果长期实行轮值就有问题。以下是企业在实行轮值时会产生的一些问题。第一种情况：轮值中担任本轮职务的管理者不敢放开手脚。因为轮值相当于在观察期，干得多也容易错得多。尤其如果推行长期效益方面的工作，意味着短期很难见到长期价值的呈现，也很难看到当期效益，而且会导致犯错概率增大，见到成效的可能性变小。所以在轮值期，一般来说大家会尽量避免推行长期效益方面的工作，与公司短期效益相关的事情会做得比较多。第二种情况：企业前后主政者的思想不一致。也有思想开明、格局大的领导，愿意在轮值期间全力以赴推行与企业长期效益方面相关的工作，但是可能在推行到一半的时候他的轮值到期了。另一个领导上台后就把前期实行的全部推倒了。华为是建立在集体领导制基础之上的轮值制，集体领导制保证了政策的持续性与稳定性，也保证了值班经理工作的持续与稳定。当然，也有观点认为，毕竟华为的创始人还在，否则也很难预测轮值的结果。首先要明确轮值不等于决策团队制。我们也相信华为的轮值制已经很成熟了，但是不建议大家追求轮值，企业不是非使用轮值不可，团队决策才是关键。![]()
团队决策的意义和价值，是让团队成员间的知识、视野能够相互得到补充，以保证决策的高品质与高级能量。团队决策能保证高效执行。在决策过程中团队认知要达成一致，才能够提升执行效率。
很多客户表示，形成决策团队后，班子会也照常在开，问题是开来开去最后开成了“一言堂”。在“老大”民主的情况下大伙还能发言，“老大”要是独裁，大伙只是象征性地说点就得了。如果太民主，会议决策的效率就很差；但如果太专制，班子就变得没有意义。所以我们常听到一句话：关键还是得看“老大”。这句话对不对？有一半是对的，一半是不对的。为什么大家都更看重企业家？因为在身份认知上，企业家和经营管理团队的其他人员是不一样的。一些公司的企业家也希望建立决策班子。企业家把身边的几个副总拉到一起，认为这样就是经营团队了。但实际上他们的身份不同。除了企业家是所有者、持大股份，其余的人都是打工者。如果真心希望大家能够成为事业上的合作伙伴，就要导入合伙人机制，形成价值共担、价值分享的机制，这样才能真正坐在一张桌子上去讨论事情。已经形成的决策班子，需要去划分决策团队成员的角色认知，班子成员要从三个角色来树立正确的认知（见图1）。![]()
第一类角色，班子成员担任着某些实职，是某个岗位/角色的任职者，其所在岗位角色是组织中的首长，需要履行本组织的流程责任并全面承担责任。也有一些专职副总不负责管理某个具体的组织，但承担某些专项工作，比如一些长期项目或长期专项工作的职责与内容。
第二类角色，是组织干部队伍的一员，能够在组织事业理论和价值观上达成一致。第三类角色，是班子成员，相当于合伙人。要履行决策职责、共同承担公司的经营责任，在公司重大事项上进行集体决策。决策团队的成员树立角色认知之后，如何行使这三种角色？第一种角色：价值创造的领导者，在一定组织中担任实职，在特定的岗位上创造价值。现代组织中越来越多的领导从监督转向顾问、伙伴与教练，这说明价值创造的领导者在领导和创造价值的方式上发生变化。价值创造管理者要负责做大价值、做深管理、做强业务。第二种角色：内阁成员。作为内阁成员，应该要做哪些事情、承担哪些责任是很清晰的。第三种角色：教练。行使教练责任，做好“传帮带”，把人才培养起来。第一种：职务决策。所谓职务决策，就是一个人决策，事情报上来以后由个人决定做还是不做。第二种：集体评议职务决策。属于民主集中制，要经过上会集中讨论，最终由一把手下决心办还是不办。一些公司在推行决策体系建设和优化的时候，遇到过一个问题：在所有团队成员都反对的情况下，如果一把手还坚决要干，那算不算违反决策原则呢？如果不算违反决策原则，那班子决策的意义在哪里？理论上这个问题是存在的，并且从规则角度来看，也是被允许的。但是，坦率而言，从古至今这样做的人最后下场都不好。哪个企业家、现代领导人在所有人都反对的情况下拍板，便是真正的独裁。第三种：集体评议集体决策。很多人对集体评议集体决策表示怀疑，企业不是“一把手”说了算吗？不是“一把手”在扛责任吗？在涉及人的问题时，华为用的是投票制，所有的人一人一票，按照票数确定相关人事、人力资源的政策制度体系，以及人员的任免、使用和评价等。任正非为什么敢把人事决定权让渡出来？前提是建立科学化的干部选拔任免体系。在这个前提下，职能系统中，个人权力可以让渡。在遵循标准的情形下，共同决策的正确率反而更高。在体系没有建成的情况下，公司人事任免搞一人一票制、集体参与讨论、决定干部任免及人员使用的相关事宜，会搞乱原本的人事政策，因此，实施集体评议集体决策不能破坏其前提。什么样的事情适合职务决策呢？既然在职能系统中制定了政策、制度、流程和标准相关事项，那么在框架范围内，就要管住圆心、放开半径，在圆心已经被管住的情形下，一般会赋予上述事项职务决策。岗位上的用人资格和标准是什么？岗位的薪酬水平怎么定？岗位职责范围是什么？这些事情确定以后，在符合标准的情况下，选用张三还是李四、王五还是赵六，决定权就可以放下去，这便是职务决策。什么样的事情适合集体评议呢？一般业务上的事都由“一把手”做决定，而业务上重大的事情就需要集体讨论了。业务上的事情又分流程决策和经营决策。什么是流程决策？就是流程流转到某一阶段需要做出判断的事情。例如，机器设备是否需要实行大型维修？假设大型维修不花钱，不涉及额外的预算便属于流程性决策，在未来一般采用建立标准的方式。在没有标准的情况下需要靠人判断，在现阶段流程中把判断标准提炼出来，例如机器设备多长时间需要大修一次？某个机器设备在某时间界限或者是损耗到什么状态需要大修？通过设定条件让满足条件的流程自然向下走。在决策流程当中，决策只是短期的替代，标准建立起来后的未来方向，是流程的自我运转、自我判断以及智能判断。什么是经营决策？简单讲就是要花钱。在组织中对资源使用的合理性需要进行判断，判断情形一般跨层级，也可能平级。有相互审核的情况，两个人编程序，程序编完后双方交叉审核往下走。但是，经营的决策一定要上提，为什么？因为经营决策出发点是投资者的利益，是投资者对经营者和下一层级经营者的层层委托，形成层层代理的关系网。![]()
3.决策中的四种责任
一般来讲，在组织中有四种责任，分别是决策责任、流程责任、教练责任、专家责任。其中决策责任和流程责任均由“价值创造领导者”担负，前者是资源配置闸口，从投资者的视角管控资源；后者是“扛指标”，强调流程owner责任的唯一性。专家责任则由“内阁成员”担负，提供的是专业建议。教练承担教练责任，负责识人、育人、用人。第一种，决策责任。各级管理者在行使经营决策时，势必要基于维护投资者利益和企业价值最大化的角度，来判断应不应该使用资源。经营决策的核心是资源配置，在职能系统中职能部门最大的贡献是获取资源和配置资源。在资源使用上通过决策机构进行判断的，叫做经营决策责任。决策责任是资源配置的闸口，从投资者的视角对资源实行管控。第二种，流程责任。流程责任需要扛指标，强调流程owner责任的唯一性。究竟由谁承担流程责任？由谁承担资源决策的责任？决策点形成了相互制衡的关系。承担流程责任的人希望不计一切代价把事情干好，以显示自己的业绩。而承担经营决策的人需要判断决策能否产生效益，是短期效益还是长期效益，资源的投入值不值，双方形成制衡。此外，要根据流程责任和决策责任，在关键流程和资源使用的关键节点上设置决策点。在此基础上，决策团队应该承担决策责任、流程责任。第三种，教练责任。领导也要承担教练责任，识人、用人、育人，遇到能力太差的流程责任人，该换人就换人。决策过程也是对人的评价判断。第四种，专家责任。很多企业的管理者容易把流程责任、决策责任搞混，甚至把专家责任搞混。流程责任要干成事，决策责任是决定资源的使用。流程责任人把事情放到了决策责任人的面前。一般情况下决策责任人是流程责任人的上级领导，甚至是上级领导的领导。决策责任人做决策的时候，决策者的责任是回答行或者不行。但经常发生的情况是，管资源的领导看到自己同领域中的相关事项时，时常会忘记领导的身份，开始扮演专家的责任。然而，作为资源决策者的领导在全流程事情的接触上是点状接触，即便他是专家，第一，他不承担全流程责任；第二，他不了解全流程的过程和事项，在了解点状的情形下凭着自身的专业经验改动原有方案，就会带来问题。比如，改得对还是不对？而且，改完以后算谁的责任？这是在行使决策过程中很多领导经常出现的专家责任错位问题。关于专家责任，再举个例子。技术立项评委会上，CTO在主持会议，CEO突然去参加会议，CEO可能大部分都没听懂，偶尔听懂了一两件事情，就说该项目在可靠性上、可行性上是不是还有待商榷？此言一出，所有人都会认为他是在以CEO的身份发表意见，以CEO的身份在做决策。这时大家就会说，老板都说了这个项目不行，如果主持会议的CTO还说这个项目行，那也不算数，项目就会被否了。关键是在决策平台上谁在承担责任。在CTO技术立项会的评审会上，CTO承担责任，决策原则是集体评议。在本应CTO做决策的事上CEO插话，导致整个决策规则发生变化，就会出现很多问题。CEO在不属于他承担责任的决策平台上的发言，应该属于专家责任。因此，在任何场景下，决策者要先把四项责任分清，甚至把教练责任摘出来，与三项决策责任区分开来。明确在什么场景下行使什么责任。在别人做主的决策平台，就只提专业建议。在企业里，很容易把决策责任和行使责任的方式方法混为一谈，导致组织很混乱，最后任何事情都是老板一个人说了算。假设把责任明晰出来，构建决策平台、建立决策规则，就能够解决这一问题。决策体系是一个决策模型，是围绕公司使命、愿景和价值观，从权责到决策过程，到战略绩效实现、会议管理、提案管理、信息管理和督办管理形成的一套完整的决策机制与系统。但决策团队人员的能力素质决定了公司的决策质量，因此决策团队人员既要在价值观和事业认知上有着共同的认知和行为，也要有各自独立的专业知识背景与相关的专业能力，如此才能互补做出最优决策。决策团队的成员本质上是事业合伙人。经营团队和事业合伙人都需要达成理念共识，达成风险共担，价值共创和收益共享意识。事业合伙人体系的构建、运行、发展、激励等有以下几个要点。第一，理念共识。如果大家对公司使命、愿景和价值观没有形成共同认知，那就无法合作，因为大家做事情的目标不一样，做事情的方法也不一样。使命、愿景是做事的目标，价值观是做事的方法，在使命、愿景和价值观都不一致的情况下如何成为一个团体？所以说共同理念是经营管理团队很重要的筛选指标。第二，风险共担。如果没有风险共担精神，也很难成为一个班子。第三，共创价值。大家各司其职共同创造价值，一个班子的人员要共同奋斗。不能说别人在奋斗，你在“躺平”，肯定不行。第四，收益共享。如果企业家自己是大股东，团队成员是打工人，没有收益分享机制，就不能称之为合伙人。如果企业家非常幸运地找到了自己的合伙人，找到了若干志同道合的成员成为企业的决策班子，那就要开始思考企业的问题了。首先，决策团队要建立在使命、愿景的基础之上，所有成员要有长期主义的思想理念。只有追求卓越的企业才能长期存活。如果团队中有人是“小富即安”的思想，在团队中想的只是个人成功而不是企业卓越，就无法成为班子成员，也无法成为合作伙伴。只有在理念方面达成共识才能持续向前。其次，有了基本共识以后，如何去实现？决策者应如何构建思考企业问题的框架？在这里我们抛出华夏基石组织能力模型（见图2）。德鲁克讲，所有的企业其实就两大问题。一个是战略的问题，一个是组织的问题。战略问题是决定做正确的事，组织问题是决定正确地做事。很多企业的决策者们、决策团队需要在战略问题和组织问题上形成共识。![]()
很多企业只有一个战略方向，没有战略实施的路径和方法。战略是企业对未来的结构化思考，包含战略目标。绝大部分企业基本上都不缺战略目标，但缺乏对目标的深度思考与共识。怎么实现成为千亿级、万亿级企业的目标？各项业务如何有效布局？业务布局包含两个部分：第一，横向布局。比如，是做垂直一体化的业务，还是做多个业务相关、相互支撑、相互附着的业务？只做一个业务，做深做透，风险会比较大；但如果做多个业务的话，看似抗风险能力更强一点，但每项业务如果不能做到本行业中的卓越地位，就会导致资源和精力的分散，各有利弊。第二，纵向布局。所谓纵向的布局是，每块业务都有生命周期，叫h1、h2、h3业务。在 h1、h2、h3业务上要考虑如何实现有效布局与相互衔接，所以这是横向、纵向系统化需要思考的问题。每一项业务需要按照什么样的商业模式实现价值，如何进行有效创新？形成哪种核心能力？在赋能单元里核心能力和业务之间的关系是什么？只有到实施路径阶段，才算系统性地完成了战略思考，每个阶段要做什么事，只有日拱一卒，最后才能达到战略目标。当发生意外时无非就是实施的时间往后延期，根据意外做出临时性调整。组织框架分成组织形态、组织流程、组织协同、组织治理4个方面。组织形态又被分成作战单元（也叫业务单元）、赋能单元、职能单元和决策机制机构4层。组织研究模型中大量的模型是把人和组织混合在一起，而从严格意义上讲，组织和人不可分。达到共同目标的特定结构的人群，离开了组织就成了抽象组织，理论上人和组织不可分，但从研究事物的角度必须将其剥离开，如果不剥离开，那么当组织的问题和人的问题掺和在一起时，就没有办法得到客观的认知。举个例子，什么样的组织形态适合于企业当前的状态？思考问题要有先后次序，要先考虑是事业部制合适还是矩阵式合适，然后再考虑人员是否合适。但如果一开始就从人与组织形态的角度来考虑，就很难得出基本结论。要把一些要素相应地分开，才能把问题看得更加全面清晰。换言之，通过把一系列问题的要素分离出来，给出一个框架。而华夏基石形成的组织能力模型，就是一个思考组织问题的框架，当然也还有其他思考框架，总之，在企业问题的认知上面要有共同的框架、共同的思维模式，最终达成共识。(注：本文全文首发于华夏基石e洞察，根据“百家管理讲谈”第九期《打造持续能赢的组织》第五讲内容整理，经作者授权编辑后在杂志发布。)
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