作为团队负责人，你是不是经常被团队成员那些稀奇古怪的行为和想法而困扰，教学老师觉得营销过重，销售觉得价格没优势，行政前台觉得钱少事多，甚至后勤阿姨都可能唠叨两句：你应该这样做？
培训行业是典型的麻雀虽小五脏俱全的行业，每天跟不同岗位人员接触，会消耗大部分精力，属于内耗非常严重的行业。
如果你机构有点规模，也就是各部门都成型，你需要解决跨部门协作，如果规模较小，那你就需要自己承担缺失部门的工作。
也就是说不管是什么样的团队规模，这种高频工作模式就注定了你每天地工作量，不是在一个领域深耕。
不属于解决完问题就可以在以后避免，而是每天重复的在解决这些问题。
这是行业特性，也是培训行业这个职业的劣势。
我自己经历过教学，后勤，销售，市场，再到运营，都是负责人，单个部门管理其实事情没那么多，但是到运营负责人这个角色时，问题就来了，你很难让各部门相互理解和支持，这还是我在各部门都经历过工作流程，如果是空降那种，几乎就是各部门对着干。
大家都知道，一个优秀的管理人员，最大的能力就是能让团队的劲往一处使，这就涉及到沟通能力。
我见过那种用岗位等级压人干事的 ，这种情况想要拿到结果，在培训行业很难。
除非是大行业，那种你可以左右他生活质量或者前途才行。
而培训行业作为一个小众行业，对于员工来说换工作本太低，你跟他们对着杠，不管从哪个角度看，损失还是你比员工大。
那么像这种运营管理的问题，该如何解决的呢。
如果从社会角度看，一个有共情能力的人，他的烦恼会少很多，因为他能理解别人的不容易，这个放在运营机构角度也是可以，但如果过度理解会导致团队没有狼性。
所以在这个基础上，建议用切换身份， 也就是在原本的身份上加一个部门身份。
当然了，基础核心是一个服务者的身份。
为什么这么说了，因为团队想要有生产力，绝对不是靠你一个人的能力，而是合众人之力，去把负责人的想法变为现实。
也就是说他们在帮你做事，只有你的想法能实现，价值才能体现。
不管是个人老板还是职业经理人，我们要明白，结果需要过程，而过程需要微调，这个微调的人，只能是最明白结果的那个人才行。
有了权威的身份，和服务者身份，你就具备了恩威并施的能力，你需要的就是进入他所在岗位，你理解他，鼓励他，调动他。
举个例子。
一个老师是很难理解营销的，因为老师务实，而营销务虚，学员越多，为了跟老师拉近关系，尤其是家长，言语间都会透露出老师教学很好，那么你让一个老师去理解营销是很难的。
但是老师教学再好，没有人帮他做包装宣传，知道的人就会少，那么价值就得不到最大化。
而当老师教学好，营销也好，没有好的成交手，那么流量来了也承接不住，所以销售会认为他的能力就非常重要。
而当前面3个岗位状态拉满，行政工作垃圾，那么每个岗位都会觉得很委屈。
这个时候一个具备共情能力，懂得恩威并施，还能站在各岗位去调节工作的负责人就显得尤为重要。
培训行业进入后疫情时代，坐着把钱收的时代一去不复返，在大家都认为不好干的时候，一定会出现一批卷王来拉高门槛，不止培训行业，其他行业也一样。
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