2024年12月11日下午，新能源汽车品牌极越突然召开了一场内部会议。会上，CEO夏一平表示，公司正面临现金流危机，上月的员工社保未能按时缴纳，并提出一系列艰难的解决方案：部分中后台员工“休假等待通知”，门店暂停销售，员工可以选择离职并领取补偿，或者继续留下观望。
消息传开，公司氛围骤然紧张。到了当晚，公司人力部门正式通知员工，方案已经实施。一场突如其来的“原地解散”，让数千名员工措手不及。这家曾被称为“中国智能汽车史上的创新者”的公司，一夜之间似乎从行业浪潮中消失了。
次日清晨，公司总部大楼外人头攒动。数百名愤怒的员工聚集在一起，围堵CEO讨薪、索赔，并要求对方给出明确说法。在现场的一张照片中，公司墙上的标语格外醒目：“中国智能汽车史上，必将拥有每个极越人的名字。”然而，这句话如今更像一种嘲讽。这场风波让极越成为社交媒体上的热搜话题，“极越解散”“员工维权”迅速刷屏。
根据媒体报道，极越曾是智能新能源汽车领域的热门新贵，2022年销量曾位列国产智能电动车前三。然而，2023年，随着行业竞争加剧，公司在供应链整合、市场推广和技术创新上逐渐落后。几轮融资未果后，现金流彻底断裂。
据CEO夏一平在会上透露，这场危机不仅是财务问题，更源于团队对市场环境变化的严重低估。而这场以突然“休假”开场的解散，不仅断送了员工的职业安全感，更毁掉了极越在消费者和投资人心中的品牌信誉。
为什么曾被誉为行业未来的极越，会在一夜之间跌入深渊？从一家明星企业到如今的破产边缘，极越究竟错在哪里？更重要的是，这样的企业危机是偶然事件，还是行业发展的必然结果？这些问题，值得每一家企业的管理者深思。
接下来，让我们透过极越的案例，逐层剖析这场危机的背后：它的根源、它的逻辑，以及它留给我们的教训。
01
风暴背后：极越如何陷入困局
红利消失，企业何去何从？
2023年，中国新能源汽车行业的战场硝烟四起。一边是巨头们争相推出旗舰车型，掀起新一轮技术和市场竞争；另一边是中小品牌如同沙滩上的泡沫，被不断拍击的浪潮消解。极越，这个曾一度位列国产智能电动车前三的品牌，却在行业发展的关键节点，毫无征兆地陷入停滞。
极越的滑落，初看并非偶然。数据显示，2022年极越年销量一度接近10万辆，甚至在某些新兴城市成为特斯拉和蔚来的替代选项。但到了2023年，这个数字骤减至不足5万辆。其原因不单是消费者选择的多样化，更在于行业进入了效率为王的阶段：红利消失，竞争加剧，资源流向更具整合能力的头部玩家。
想象一个热闹的淘金现场，最初大家都能在河流里挖出颗颗黄金，因为上游的矿脉还在源源不断输送机会。但当第一批黄金挖完，竞争的逻辑瞬间转变。此时，手握专业设备和团队的大玩家迅速占据上风，而那些只靠运气捞金的小玩家则只能黯然退场。极越，正是在这种转变中迷失了方向。
2024年12月的一场内部会议，成为极越从边缘滑向深渊的标志。CEO夏一平的演讲中，几次提到“现金流断裂”这个词。他提到，公司的收入与支出曲线在2023年彻底倒挂，融资无果，加上供应链成本居高不下，公司账上已无力支付员工工资和社保。数据显示，从2023年开始，极越的供应链成本上升了近30%，而车辆毛利率却降至负值。
极越的解散方式，彻底点燃了员工的愤怒。2023年10月，公司高调发布“未来三年产销翻番”战略，甚至试图通过高端车型“抢占”豪华电动车市场，但两个月后便骤然宣布停止业务，门店关闭、员工被迫休假。这种自相矛盾的节奏，极大削弱了员工对企业的信任感。
信任是企业竞争中的隐形资产。一旦丧失，失去的不仅是内部团队的士气，还会让投资者和消费者对品牌避之不及。
极越的故事并非孤例。过去两年间，至少20个中小型新能源汽车品牌退市，原因惊人地相似：盲目扩张，低估市场竞争，忽略核心竞争力。2023年的数据显示，中国新能源汽车总销量达到了900万辆，同比增长30%，但前十名品牌的市场份额合计超过90%。也就是说，留给中小企业的生存空间越来越窄。极越试图用产品差异化突围，却因研发投入不足、供应链失控、管理决策失误而步履维艰。
极越的失败，并不仅仅是因为市场竞争。真正让企业快速崩塌的，是对行业转型规律的无知，以及对风险的严重低估。
每个行业的生命周期都有其特定的逻辑。如果说红利期是“天选之子”的游戏，效率期就是“跑步进化”的战场。红利期的赢家，依靠天时地利、人群消费心理的迁移获胜；而效率期的赢家，则是在极端竞争中，以低成本、高效率、强品牌适应规则。极越正是在效率期里，未能跟上进化节奏。
在效率期，资源是流动的，规则是无情的。如果一家企业无法持续优化自身效率，资源便会迅速流向更优者。这种流动，就像一座岛屿的水源被不断抽离，终将让生命难以维系。极越没有掌握这种规则，最终成为效率竞争中的弃子。
不过，企业的失败并非不可避免。在同样的效率期中，有企业通过调整策略迅速爬坡，例如比亚迪、特斯拉。它们的成功得益于两点：一是持续优化技术供应链，从电池到动力系统全面降本；二是通过数据驱动的生产和营销，大幅提升效率。相比之下，极越的研发滞后，供应链缺乏议价能力，更重要的是，它忽略了消费者需求的变化。
消费者的变化，往往比技术和供应链更加迅速。2023年，全球对新能源汽车的偏好从“智能化”转向“高性价比”。特斯拉Model 3大幅降价，比亚迪的汉系列以亲民价格打入高端市场。而极越依旧试图用智能化噱头吸引客户，却因体验和服务的滞后，被迅速甩在身后。
极越的教训在于：当行业从“红利期”迈向“效率期”，竞争的逻辑已经不是谁最能创新，而是谁最能落地。空有创新的光环，却没有支撑的体系，终究是一座空中楼阁。
竞争的真相是“淘汰”，而生存的真相是“规则”。一个不了解规则的企业，在竞争的丛林里，连输几局之后，只剩下成为旁观者的命运。
所以，极越的失败绝不是一个孤立事件。这场风波背后，隐藏着效率时代的行业逻辑：淘汰快过新生，规则高于一切。它告诉所有企业，在复杂的市场环境中，如何自救，如何调整，决定了它们未来的方向。
02
从事件到模式：企业为何缺乏自救能力
决策失灵与管理短板
当极越的员工围堵公司高管时，人群中高举的标语格外扎眼：“这一次，是极越抛弃了我们！”与其说是抛弃，不如说是突然的“背叛”。2023年10月，这家企业还在宣称将进行三年产销翻番计划；两个月后，便仓促宣布“解散”，门店关闭，员工待岗。一场豪言壮语还未等到实现，却换来了失望、愤怒和绝望。
这是典型的决策失灵。一家企业崩塌的速度，往往不是因为困境，而是因为仓促和混乱的应对。
2023年的数据显示，中国的新能源汽车市场销量再创新高，整体增长30%。但行业的格局日趋固化，前十名品牌瓜分了超过九成市场份额。而对于排名之外的中小企业而言，盈利变得更加困难，融资渠道也开始萎缩。极越的财报显示，从2023年年初开始，公司资金链便出现了明显问题，供应商的付款周期从60天延长至120天，导致零部件供给不稳，产品交付周期加长。
然而，这一问题并未在企业内部引发警觉。相反，管理层选择了用“未来三年倍增”的乐观战略掩盖现状，试图通过积极融资渡过危机。融资失败后，管理层又匆忙宣布裁员、关停业务。在如此短的时间内，这样前后矛盾的决策，彻底击溃了员工的信任。
信任坍塌的背后，是缺乏危机意识的管理短板。一位极越的前员工在社交媒体上控诉：“不是极越没有时间，而是管理层一直选择逃避。我们从未被告知真实情况，等到知道的时候，一切都晚了。”
企业在危机中往往依赖三件事：透明沟通、系统性应对、团队凝聚力。极越的失败，是对这些核心原则的逐一违背。
先说透明沟通。在商业世界里，透明度是企业与员工之间的契约。如果这份契约被撕毁，员工的归属感会迅速消散。极越选择隐瞒财务困境，直到问题无法掩盖才匆匆公之于众。相比之下，2018年特斯拉面临“生产地狱”时，马斯克选择直接向员工坦白问题的严峻性，并详细说明解决方案。虽然压力巨大，但员工因清楚知道方向而保持了执行力。
系统性应对的缺失，使极越在危机中陷入被动。正常情况下，企业面临财务危机时，应逐步优化业务，逐步缩减非核心成本，同时积极争取外部融资。而极越的做法是“一刀切”，突然关停业务，停止销售渠道，不仅失去了现金流的来源，还直接切断了员工的动力。试想，一个处于疲弱状态的运动员，若直接抽离氧气，只会彻底倒下。
最致命的，是团队凝聚力的全面瓦解。一家公司最重要的资源是人。在危机中，团队的信任和支持往往是企业存活的关键。当员工被视为“负担”而非“伙伴”，公司的根基已经动摇。2023年比亚迪遭遇供应链问题时，管理层通过多轮沟通和激励措施，稳定了核心团队，最终在第四季度实现供应恢复并超额完成目标。这是一种对“人”本身的尊重，而极越显然忽略了这一点。
更深层的问题在于极越的组织管理方式。它像一个没有方向的剧组，所有演员都在等待导演发号施令，却发现导演消失在了镜头之外。这样的企业文化中，员工对公司缺乏情感连接，管理层对风险缺乏洞察力。
极越的决策失灵，让我们看到一个核心教训：企业的危机管理，不仅仅是一场救火行动，而是一场信任与效率的双重考验。
从管理学的角度来看，极越还反映了决策机制的单点依赖问题。CEO和高管是公司决策的唯一中心，缺乏独立的风险评估和外部反馈机制。相较之下，华为的“班长制”是一种多中心决策机制，当面对重大不确定性时，管理团队通过不同视角评估风险，从而降低决策的偏差。
在极越的故事中，供应链成本上升和融资失败并不可怕，真正可怕的是缺乏危机中的全局视野。决策者被短期目标和局部利益所驱动，放弃了系统性思考。
企业的失败，不是因为外部压力过大，而是因为内部协调失控。压力只是火焰，内部失控才是那根点燃的导火索。
这场风波让我们明白，企业在危机中的核心任务，不是立刻找到出路，而是维持住内部的稳定。团队稳定了，现金流断裂可以通过谈判融资来缓解；品牌信誉受损可以通过诚实沟通来恢复。而一旦团队崩塌，所有的救援计划都会变得徒劳无功。
极越的失控决策，像一面镜子，折射出许多企业在危机中常见的误区。只有那些深谙“稳中求变”法则的企业，才能在看似绝境的局面下，找到生的可能。
03
更深层次的反思：危机背后的本质是什么
从管理问题到价值观缺失
在极越危机发酵后的第48小时，一名极越的高管发出一条朋友圈：“企业难免失败，员工需要体谅大环境的不确定性。”这条信息迅速被截图传播，成为愤怒的漩涡中心。评论区的质问如潮：“我们体谅你，可你体谅过我们吗？”、“企业失败是偶然，但对员工的冷漠是必然。”
这场风波的起点似乎是财务问题，但它的终点却指向了管理层对价值观的偏离。企业因资金链断裂而倒闭并非罕见，然而极越的失败却让人感到格外刺眼，因为它的坍塌方式，更多是对人心和信任的解构。
一个企业的失败，可能是经济规律的作用，但失去对人性的尊重，才是它真正的崩塌。
2023年的数据显示，极越内部员工流失率达到38%，远高于行业平均值。其中大部分离职员工将原因归结为“缺乏长期信任感”。一位离职员工在社交媒体上写道：“在极越，你永远不知道公司明天会干什么，也永远不知道自己的未来会怎样。”这种不确定性，既来源于管理上的混乱，也来源于公司核心价值观的缺失。
商业的本质，是人与人之间的协作。当信任成为奢侈品时，协作便无从谈起。极越的决策并没有错在具体的执行环节，而是错在没有建立起以信任和透明为基础的文化。
可以将企业比作一艘航行在开放海域的船只。无论遇到风暴还是海怪，船员的团结与对船长的信任，才是穿越危机的最大保障。而极越的管理层，却像一群没有交流的“分散水手”，各自为战，甚至在最危急的时刻选择弃船。
这种价值观上的短视，其根源是将员工视为“成本”而非“资产”。在传统的商业逻辑中，员工成本往往被认为是企业效率的对立面，因此在危机中常成为优先削减的部分。但数据却清楚地表明：员工是企业面对危机时最重要的战斗力。
2023年，美国劳工研究机构的一项调查发现，那些在经济下行周期中选择保留员工并投资于团队的企业，在随后的复苏阶段，其盈利能力平均提升22%。这一结果说明，信任是危机中最具长效价值的“投资品”。当企业将员工视为资源，员工才会在最关键时刻与企业站在一起，而不是离心离德。
极越显然错过了这个共识。它在危机中不仅没能稳定团队，反而以不透明的决策和短视的策略彻底击碎了员工的忠诚。曾有内部员工指出：“我们连公司是否能活到明年都不知道，又怎么可能愿意为它拼命？”
更深的逻辑还在于，极越并未真正理解“效率期”的行业法则。在效率期中，企业竞争的核心不仅是技术和成本，还有文化的抗压力和韧性。一个有韧性的文化，能够在危机中让员工坚持；一个有抗压力的文化，能够在不确定性中凝聚团队。然而，极越选择了在困境中迅速解散自己的文化纽带，让所有人变得更加疏离和冷漠。
一个值得对比的例子是阿里巴巴在2023年的组织改革。面对增长放缓和内部架构臃肿的问题，阿里选择将集团分拆为多个独立业务单元。在这一过程中，员工并未因为“不确定性”而恐慌，因为管理层在改革中持续向团队传递信号：组织调整是为了更好的未来。信任的传递，让团队在一场变革中保持凝聚力，并最终迎来了新的增长点。
相比之下，极越的管理方式却是“分裂式”的。每一次内部调整，带来的不是希望，而是疑虑；每一次高管的决策，传递的不是方向，而是威胁。
企业的文化，是在危机中被定义的。在顺境中，文化是外在的；在逆境中，文化是内核。
极越危机的另一个本质问题，是缺乏对“利益相关者”平衡的敏感度。商业理论常提到，企业的长期成功在于平衡股东、员工、客户三者的利益。然而，极越在危机中将股东的资本利益置于最优先位置，牺牲了员工和客户的信任，导致内外失衡。这种失衡如同一张积木塔，底层被抽空后，整座塔都会坍塌。
真正成功的企业，在危机中往往会优先考虑员工和客户的体验。因为在危机过后，重建品牌与团队的成本，要远高于短期内的资本消耗。2023年，比亚迪在扩张供应链时，曾承诺以行业领先的价格支付上游供应商，尽管短期增加了财务压力，却换来了长期稳定的供应保障，最终赢得了市场的反弹。
企业的成功，从来不只取决于短期的财务报表，而是由每一次对利益相关者的选择构成。危机不过是这些选择的放大镜。
极越留给我们的启示是：在危机中，决策不仅要考虑效率，更要回归到价值观本身。管理者的每一个决定，都不仅仅影响着当下的业绩，也塑造着员工对企业的信任感和忠诚度。一个缺乏信任的企业，就像一座没有地基的高楼，看似可以拔地而起，风一吹却轰然倒塌。
