之前算头写过一篇关于供应商如何进行分级管理的文章，主要是通过供应商的各方面表现打分进行评级，再进行相应的管理。
今天算头来说一说关于科尔尼管理咨询公司提出的一种供应商分类管理方法，即通过供应商的绩效表现和战略潜力进行复合评估，一共将供应商分为了九大类。
图源：科尔尼公司《Making Supplier Relationships Work》报告
即联盟型供应商、投资型供应商、影响型供应商等3种关键供应商；
收获型供应商、维持型供应商、改善型供应商等3种普通供应商；
以及救助型供应商、发展型供应商、削弱型供应商等3种问题供应商。
这一批供应商通常具有优秀的资质（品质体系、产品认证、专利技术等），并且绩效状况优秀。通过和他们发展关系，能够增强竞争优势。
1、联盟型供应商→值得许诺
定义：这种供应商最符合公司的业务目标。它的表现几乎没有缺陷，能够在共同塑造或重塑行业形态的同时创造收入及利润增长机会，具备使你成为强大竞争者的关键能力。
关系：双方的合作关系就像是一个合并后的平稳运营的企业，关系牢固，但是也需要双方的大量的投入。
管理方法：需要公司鼓励各部门、职能和层级在满足需求、预算方面和供应商的时间表保持一致来设置。
当然这种模式只有当双方都在利润、收入和增长方面受益时才有意义。这意味着双方都应注意市场变化及其对对方的影响。
2、投资型供应商→相信其实力
定义：投资型供应商拥有好的想法和创新能力，甚至有和联盟型供应商一样的战略潜力，但却受一些持续供应或质量一致性等基本问题的困扰。
关系：投资供应商将渴望整合地位，并将与企业合作建立实现这个头衔的能力。但是通常有些供应商可能会拒绝建立像是联盟型的关系，他们认为企业试图把他们"俘虏"。把他们排除在更广阔的市场机会之外。
管理办法：投资型供应商的潜力有时候取决于企业现在与他们建立的关系以及他们的反应程度。因此在培养这些供应商时，需要建立他们的信任和克服被抓住的恐惧之间达成适当的平衡是关键。双方购买的透明的商业案例将有助于缓解供应商的犹豫。
3、影响型供应商→共同开发新产品
定义：这些供应商往往主宰着一个行业，因为他们是一个公司及其竞争者所依赖的关键少数。符合影响模式的供应商提供几乎完美的产品或服务。让他们与众不同的是,他们通过与你共同开发新的产品或服务，提供了创新的潜力。这个因素决定了你和他们的关系。
关系：在垄断性供应商的情况下，他们不偏向任何一个企业。但缺点是企业与这些供应商合作几乎不可能超过竞争对手。而一旦关系管理不得当，比如你疏远了这些供应商，又会使你落后于竞争者，所以这考验的是不同企业如何处理与同一供应商的关系。
管理办法：如何利用机会来影响供应商，良好的时机和定期的沟通是至关重要的。企业有必要访问他们的产品、技术、流程和创新路线图；可以不断地反馈，你的公司的行动和计划如何与他们的行动和计划相吻合放大共同利益，然后再去进行谈判。
这波供应商通常绩效水平还算过关，但是于公司而言，战略潜力一般，只提供所需的一般产品和服务，这些产品和服务从其他途径同样可以获得。
1、收获型供应商→高产量但仍需培养
定义：这类供应商拥有着出色的绩效表现，在很多时候可以做到独立运作，不用公司操太多心。
关系：看上去像是双方运作良好，公司只需接收其所需的产品或服务类型，即可支持公司竞争力的发展。但是关系不加管理会变得很脆弱，给双方带来负面的影响。
管理办法：这种供应商并不代表着什么都不需要去改变，公司仍然需要维持两件事情不变。第一，明确收获型供应商是"团队中的"，是因为它有很强的表现，而不是因为与你的关系；第二，确保供应商提供在目前水平上继续交付所需的一切。
当然如果这些措施耽搁了很多额外的时间或资源，或是供应商的情况发生变化，在合作方面有任何犹豫，那么就必要讨论接下来的动作。
2、维持型供应商→推动不断改进
定义：在战略潜力和绩效表现上都中规中矩的一类供应商，他们通常也不需要重大的调整或保证大量的投资。
关系：这类供应商对于公司通常来说是不可或缺的，和这类供应商合作也是公司获得更多价值和提高产品性能的过渡方式。
管理办法：尽量在投资这类供应商和取得回报之间取得适当的平衡。通常来说，企业对与他们合作表示重视时，他们不太可能自满，他们的绩效表现也不太可能会下滑。因此企业需始终公平对待这类供应商，不占用不成比例的资源；在保持关系稳固的同时，争取到更多竞争性的业务。
当然也同时需要注意与供应商保持足够的距离，这样当市场和业绩的变化导致关系的转变时，企业好采取相应行动和措施。
3、改善型供应商→纠正缺点
定义：大多数的供应商都可以归为这一类，绩效还算可以，但是也拥有着和维持型供应商相同的缺点。
关系：企业和这类供应商的关系通常都有点不稳定。但是通过帮助改进供应商提高性能和转向收获状态，企业可以将未知数转化为机遇。
管理办法：只要改进后的供应商不需要投入大量时间和其他资源，就最好让他们纠正缺点，而不是取而代之。企业需要做的就是帮助他们更有效地开展工作，并直接说明他们未来的战略潜力。不然这些供应商将无法真正了解自身，无法改进，导致你也不得不替换他们。
这批供应商虽然在和企业的战略合作层面重要程度高低不一，但是普遍绩效表现均一般，所以需要着重判别，对于可能带来严重问题的供应商，需解决或直接进行替换。
1、救助型供应商→在有必要时介入
定义：救助型供应商通常是一些战略型供应商，他们或者是犯了一个严重的错误，或者是有一个长期的问题未能解决，如果对这类供应商置之不理，很有可能会威胁到物料供应和业务。
关系：由于是重要关系供应商，因此关系十分紧密，但是出现了问题，也是一段亟需挽救和减少损害的关系。很多企业会在这个时候选择解除关系，殊不知，这段关系的潜在长期价值也就被割断。拥有竞争性强的供应商不容易，因此双方在遇到此类问题时，更需要利用积累的经验共同努力保持好关系。
管理办法：企业应该对这些供应商及时实施干预，最好是在供应商那提供具体的指导，并建议供应商遵守相关的步骤，包括期望它决定问题的解决方案。
2、发展型供应商→创造更理想的资源
定义：这类属于尚无竞争优势和业务效益的供应商。
关系：这是一段业绩表现不佳且亟待解决的关系，这段关系中，供应商比较看重企业可以带来的改进机会，也很愿意根据企业的发展计划执行。
管理办法：企业可以向此类供应商提出双向受益的计划，激励供应商改变其设置和流程，同时可以纳入工程、制造和质量标准，并加强项目管理监督。该计划和执行将要求双方释放核心资源，理想的方式是以组合的方式管理项目和影响职能效果。
3、削弱型供应商→以良好条件脱离接触
定义：此类供应商在交付、成本或质量方面都存在重大持续问题。
关系：此时，企业与供应商的关系即将结束，需要适当减小关系解除带来的风险和后果。例如这段关系比较复杂，供应商属于多业务线、多产品或是属于签订了长期大型外包协议时，这类关系的处理就需要谨慎。但是两者之间的关系永远都不要被定死，如果情况发生变化，企业可以通过积极的维持，让合作重新展开，毕竟，这个供应商对你的业务有了很有价值的深入了解，对于以后可能有很大帮助。
管理办法：管理此类供应商的重点在于如何减轻与此类供应商的合作，企业可以采取过渡的做法，让供应商向企业提供关于所有类别和业务线，逐步淘汰产品生命周期的各个方面的最新情况。了解它们的相互依存关系以及它们如何影响您的业务。有些流程和服务可能并不明显，因此进行深入评估是明智的。
通过以上九种供应商交互模式，公司和供应商可以明确了解自己所处位置及如何规划双方关系的未来发展。你学会了吗？
关于文章的参考文件，算头已经放在后台，只需公众号消息处回复“供应商分类”即可。
*本文部分参考来源于https://www.kearney.com/，版权归原作者所有。
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