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来 源 | 环球案例研究（ID：ixueguanli）“万科会不会出事？”“万科真的出事了？”“万科扛不住了吗？”万科出问题，并不是一两天了，按照常规逻辑，上一轮房地产硬着陆后，万科跟恒大、碧桂园、融创等大型房企一样，基本难逃一劫。只是现在楼市行情还没有完全复苏，万科自身问题较多，销售跟不上，账补不平，那么就会从内部去“优化”一些问题。再加上万科在业内风评一般，管理层不为股东负责，各种隐蔽的骚操作太多，如“表外负债”“私人小金库”“影子银行”等等。
2014年3月初，万科首次制定事业合伙人制度，分为三个层次，核万科将滚存下来的集体奖金，委托第三方买公司股票。在创造真实价值的同时，与股东的利益、得失绑在一起，从而解决困扰万科多年的问题——应该将股东还是员工摆在前面。万科要求项目操作团队必须跟投自己的项目，一般员工可以自愿跟万科为解决部门之间的责、权、利边界无法划分清楚的问题，制定事件合伙人制度，即面临某事或项目时，临时组织事件合伙人参与工作任务，事情解决后就解散，临时合伙人回到各自的部门。2015年1月，万科在初版事业合伙人制度的基础上，于南京浦口C78 和九龙湖C83项目率先试点该制度的2.0版本，核心内容如下。①人围条件：遵循自愿原则，EP（经济利润）奖金获得者即可获得③高管设置出资额度下限，其他员工设置出资额度上限。①跟投机制：一线管理负责人必须跟投，既能提升决策准确性，又升级版的万科合伙人制度规定，只要项目的累计经营净现金流回正后即可分批次进行分红。为更快速地获得分红，员工在项目施工、销售但是，在如此高周转的刺激下，如何保证项目的质量也将是企业未来需要关注的重点。2014年3月初，万科首次提出事业合伙人制度，并在接下来的3个月内先后建立了公司持股计划和项目跟投制度。从目的来说，持股计划主要是为了填补股权意义上的实际控制人缺位，稳固管理层的控制权，从而在一定程度上降低被收购的可能性。项目跟投计划是为了实现进一步的区域放权，允许一线人员自建操盘团队，由跟投人投票表决，提升跟投者的决策权以及员工的积极性。但是，2年后的事实表明，万科公开追求的很多东西并没有实现。计划启动没过多长时间，先后有9位高管离开公司，之后还有很多分公司的高管也离开了。而且、股东对合伙人计划推行后得到的收益也不满意，后来在万科股东会上，有股东就股价和分红公开质问万科管理层。万科要求项目操作团队必须跟投自己所在的项目，而员工的选择性更广，既可以自愿跟投自己所在的项目，也可以跟投公司内部的其他项目。这一制度的实行对万科员工收入的提升产生了巨大的影响。2015年，万科某分公司管理人员因为房价暴涨，获取了高额的跟投分红，远远超过万科股东获得的收益。但是需要注意的是，一些在三、四线城市的项目因为卖得不好造成收益不高，多数员工害怕利益受损而不跟投，公司强制其跟投可能造成因此，在这些城市，万科需要注意跟投项目的挑选，以免造成负面影响。就是这样一个制度，为万科的发展埋下了巨大的隐患。做出这样的万科在发展的过程中，一直非常重视品牌和客户，在市场上树立了良好的口碑。但是在合伙人制度实施之后，管理层转变成了投资人，这导致管理层片面追求利益，对品牌和客户的重视度下降，进而影响万科的发展。据透露，万科的跟投制度有一项内部规定：管理团队拥有营销费用的管理权。正常而言，开发商的管理团队都有营销费用的管理权，但万科的管理团队可以将节省下来的费用作为团队奖励，结果万科的管理团队减少了广告投放。数据显示，2015年万科在某一线城市的网站投放广告费用仅为30万元。第三，万科合伙人制度的施行改变了万科对投诉及负面信息的处理之前万科积极应对业主投诉，安排人员专门跟进业主在论坛的发帖。
但实施合伙人制度后即使有业主在人民网发帖，万科也不再理会了。由此可见，合伙人必须建立在“志同道合、合作与共享、资源与能力”的基础上，才能真正发挥其强大的作用，这就要求企业文化建设与机制设计同步进行。只讲文化缺无机制，老板个人持有100%的股权，文化就是空中楼阁；只讲机制却无文化，老板稀里糊涂地分权，员工稀里糊涂地获取激励，有可能也达不到激励的效果。
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