很多HR做的人才盘点，只是走个形式而已。
之前有一年，我们开完人才盘点会，HRBP拿着表格跟我说，“这些格子内的人要留意，可能有离职倾向。”
我问他，“然后呢？”
他说，“没然后了，就这样。”
我满头问号，“你就拿个表格给我嘛？你不说说我该怎么提升这些同事的能力吗？”
他说，“领导才是首席人才官，提升能力那是员工自己的事。”
很多HRBP觉得给我一张人才盘点九宫格就足够了，但从我业务的角度来看，这只是一个输出的结果，而我需要人力资源对业务进行输入。
年初，有很多HR都在问我怎么快速办一场人才盘点，我今天就拿此事来说说，为什么很多公司都在做人才盘点，都没用？以及HR如何在没有足够的时间、资金或找咨询公司的情况下，办一场高质量的人才盘点。
人才盘点常见的操作误区
很多HR都会问选什么人才盘点工具，其实选什么工具取决于盘点前做了什么准备工作，也就是明确人才标准。
所以许多企业缺的不是盘点工具，而是清晰的人才画像。
人才画像有不同形态的描述，如胜任力模型、领导力模型等。
对工具的选择应基于清晰的人才标准，而非追求工具本身。
人才标准的制定过程包括3个步骤：
1 确定岗位核心事项
2 将事项转化为工作内容
3 根据具体的能力要求形成对知识、技能和能力的需求标准。
比方说，生产经理的工作内容可能包含合同管理、劳动生产要素管理等，其对应的能力需求为熟悉工业标准和采购流程。
那么我们在建立人才标准时，第一步是“巧借他山之石”，即借鉴标杆企业的胜任力模型，这是建模的起点；第二步是在此基础上进行迷你定制化，使用“3+1”敏捷建模法，“3”指的是战略分析、文化演绎和访谈。
我们可以根据公司的战略和文化来推导出适用于公司全员的胜任力模型。
而访谈的内容要分为绩优人员和高管人员两类，因为对两类人要采用不同的访谈逻辑和问题，对绩优人员采用归纳法，对高管采用演绎法。
通过这3个方式，再加上一些简单的岗位问卷调研，就可以完成定制化的建模，并且耗时短、零成本。
有了标准后的核心步骤便是如何落地，很多公司的人才盘点最后只是输出了一个九宫格表格，但是不知道接下来要干嘛。
很多HRBP觉得给出一张表格就ok了。但从我业务的角度来看，这是一个输出的结果，而我需要的是人力资源的输入。
什么是人力资源的输入，就是人才盘点在落地上的三大应用。
1 对于优秀员工，我们应该为他们制定晋升计划和保留措施。
2 对于能力普通的员工，需对他们采取培养和发展措施。培养计划包括通用课程和个人发展计划（IDP），强调个性化设计。因为每个人都是不同的个体，如果不能基于个体情况和业务需求来做定制化的发展计划，就难以落地。
因此，如何撰写出色的个人发展计划不仅是人才盘点落地的关键，也是HR的重要专业技能。
除此之外还有一个关键点，就是建立导师制度，很多公司只在形式上做到了，但执行好的并不多见。
3 招聘和转岗。
淘汰掉能力差的员工后，必然出现新的人员需求和编制。
所以我们要在设计人才盘点之前就考虑好方案，而不是等结果出来后再想怎么实施。
人才盘点的最佳时机选择
人才盘点的最佳时机通常为年末和年初，与业务规划一同进行。
比方说在年底进行战略分析、人才盘点和经营规划会的时候，HR可以设定不同的人才盘点和培养项目，与业务战略规划相互支持。
接下来，我们要进行组织设计，根据不同的业务需求来匹配组织结构、机制和治理模式，然后再进行人才设计。
所以人才盘点的时间点在业务战略规划之后，在组织设计之前。
因为来找我聊这些话题的朋友太多了，无法一一交流，所以我将在1月5日晚进行直播，可以预约来听。
如何设计高质量盘点项目
接下来我来讲一下人才盘点的完整流程设计。
第一步：确定关键岗位。
根据公司的业务，从业务、组织、人的角度来选择关键岗位。
第二步：制定人才标准。
没有标准就无法进行盘点。
最简单的就是用上文我提到的3+1敏捷建模法，利用最短的时间和成本来构建人才标准。
第三步：选择盘点工具。
工具的选择由你的标准和盘点目的来定。
比如对于创新思维和商业前瞻力或人际互动和科技创新等指标，肯定是选择不同的工具。
第四步：人才盘点校准会。
这需要确定参会人员、规定会议流程、确定发言顺序，并激发现场氛围。
HR要清楚自己在人才盘点会上扮演什么角色，自己需要支持谁的问题。
第五步：结果应用。
如上文所述，把握住人才盘点落地的三大应用。
由此，才能完成对一个完整且高质量的人才盘点的设计。
说在最后
为什么很多公司做了人才盘点却效果不明显？
原因有三：
1 没有建立标准，即在盘点之前没有进行建模。或者说随意抄袭别人的模型，没有在别人的模型基础上基于自家业务特征进行定制。每个公司构建的模型都应该是不同的。
2 盘点工具的选择，没有前述标准的支撑，就会难以确定应该使用何种盘点工具，导致可能随波逐流选择普通的模型。
3 没有落地应用的场景，这些因素都会制约最终的应用效果。
在人才盘点落地时，设计人才培养项目、高潜人才的培养（IDP）、干部管理和新员工的培养等，都是人才发展的必修课程。
人才盘点项目之所以受到重视，以及高质量的盘点项目和质量一般的盘点项目之间的差异，很大程度上取决于HR的个人专业能力。
今天，我从专业的角度从一个单点技能聊到HR如何在自己的专业道路上做得更好。
然而人才发展体系其实是由三个部分组成，
比如，从事TD的同学在工作中会处理很多场景，比如胜任力模型、人才盘点梯队建设、高潜人才培养、干部管理以及新员工培养等。每次都被老板安排做一些单点性的工作，他们其实根本不清楚人才盘点在人才发展真个体系中处于什么位置。
如果他们想朝CEO、HRD、高阶BP等方向转变，就必须掌握体系化的思维，从单点任务思维过渡到整体体系的建设。
人才发展体系由3个子体系构成：
1 人才标准体系。
包括胜任力模型、人才画像、任职资格等，总结为“定标”。
2 人才评价体系。
这在大公司通常表现为AC，即评鉴中心，应用于人才盘点、年终评估、干部选拔等，总结为“对标”。
3 人才培养体系。
涵盖人才梯队建设、新员工培养和干部管理等，总结为“达标”。
整个人才发展工作都围绕这三方面展开。
了解这点，HR才能从更高维度来思考人才发展，不再将人才盘点视为孤立的任务。
近年来，对OD和TD的需求逐渐增加，相关岗位的薪酬也相应提高。
无论你是BP、人事经理还是TD，都值得对其进行投入学习。
一个专业的TD在一线、二线城市可以轻松拿到50万、80万甚至100万的年薪，即使在二三线城市，年薪也可达40万左右。
在此，我推荐你来听一下GHR的公开课《排兵布阵：基于战略的人才盘点实践与应用落地》。
年终人才盘点是关键一步，但很多人才盘点却流于形式。
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