上一期，我们看到了部分火锅人对2023的年度总结。（当局者难，行业向卷——2023火锅人年终讲①）
今天，我们来看看2023火锅界的年度黑马们，到底在这个逆市做对了什么？
王一涵
萍姐火锅联合创始人
“理解内卷 成为内卷 超越内卷”
2023年是我们逆风生长的一年。对于“卷”这个年度关键词，我们要做的是理解内卷，成为内卷，努力超越内卷。
萍姐火锅在今年火锅市场算是最大的一匹黑马。大是大在它的门店规模大，模型重，开出一家堪比一些地摊风格的品牌的3、4家。而我们今年在全国开出190多家，确定成绩亮眼。
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理解内卷
首先在模型和场景上，萍姐就打了一个极度差异化。
先说投资人。当大家都在走投资降级的时候，我们在试图理解这个规律。我们认为并不是100%都在投资降级，其实投资的分级是很明显的，取决于我们想要获取什么样的客户。不管是在B端还是C端，我们就是打了一个模型的差异化，当90%的人都去做小模型的时候，我们用一个中重度模型开始打市场。现在在整个中重度模型赛道，大家就只能看到萍姐和朱光玉。而小模型赛道的优秀品牌非常多，只能是更加卷。
在看消费者。95后，00后，他们“既要又要还要”。面对他们喜欢的东西，只能投其所好，然后找一个平衡点。都说萍姐的产品多到一次吃不完，而我们在产品上做的加法并不是一定要让消费者觉得所有的东西都很好吃，我们的原则是让消费者吃起来不踩雷，让他们觉得舒服。
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成为内卷
“卷”这个命题有一个核心，就是让人看到你。
我们的模型大，就意味着声量更多。大店模型、门口排队、消费体验后的多次传播的流量也就更大。
亚特集团作为一个专注于火锅的企业，二十多年积累沉淀下来的体系和模型的迭代，也是其他企业短期内获取不了的。我们从耙二哥迭代出卤校长，从卤校长迭代出萍姐，每一次的模型升级迭代，都是对已有模型的五度升维，这样出来的模型，与市场上的任何模型都不同。
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超越内卷
我经常把萍姐的火爆归为1.2的n次方。这个n可能是产品、服务、运营、营销，甚至是合伙人等等方面。当这个系数足够大时，优势就会拉开。我们无限地在做这个n的加法，而不是在做1.1跟1.2的加法。
李杰娴
赵美丽火锅创始人
“既要快，更要稳”
赵美丽的2023年是披荆斩棘的一年。我们今年定下的任务是150家，到现在已经有200家了。在市场非常不好的环境下，能有这个成绩让我觉得非常骄傲。更值得骄傲的是我们不但发展快，而且稳，目前所有门店的数据表现和行业影响力都是非常好的。
对于一个品牌的发展来说，快很重要，但对于品牌和企业的商誉来说，稳也非常重要。所以我们付出了大量的成本去培育人才、搭建体系、优化流程。
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开店各周期稳定的运营支持很重要
从下半年开始，我们每个月都新开20家店。为了确保新增门店运营又快又稳，我们制定了赵美丽的运营3.0策略。我们在全国开了10家分公司，对各地的门店从最开始的筹建，再到我们的运营支持，以及后续持续服务，保证我们的门店能够非常稳健地度过开业期、开业后的三个月、开业后的半年等各个周期，然后再到后续的持续发展，以保证在当地市场的核心竞争力。还有就是你定要是“这条街最靓的仔”，门店的整体呈现要从不同的视野都能给消费者眼前一亮的感觉。这是第一。
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让消费者能自传播的创新是核心
第二是创新。赵美丽无论是在模型上、产品上、还是整体设计风格上都有特立独行之处。同时通过各个平台相应的流量，使这些内容能够让更多的人知道，并且来。现在都在说卷，卷营销、卷创新、卷装修等等，我认为核心的还是在于体验感。能不能让消费者记住，同时能不能让消费者自主传播，这个才是核心。
我们也在不断地做优化，一直主推的“有喜事赵美丽”，就是为了让大家一进入门店就会有喜庆、愉悦的体验。我们早于“科目三”就让门店的小伙伴在固定时间有跳舞，然后有喜事可以找店长，我们会有惊喜给到你，然后让顾客形成多次传播。让消费者能够在体验感上留下深刻印象，同时形成自传播，才是真正的核心竞争力。
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人才投入必须被重视
最后是人才上的投入。“全力以赴、开心工作、创造价值”是公司的价值观，我们团队在行业里算是比较高薪的，除本身的薪资外还有一套积分体系来做激励，同时也有一些更人性化的管理和福利。我们是希望能够招到更多人才，并把他们留下来。
谢泊磊
遇南三重庆火锅创始人
“全靠老天爷赏饭吃”
遇南三5月开业，投入100万，用了不到3个月的时间，至今达到每个月100万的净利润。这是我们自己团队都不可复制的成功，我把它归结于“老天爷赏饭吃”。也就是占据了天时地利人和。
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天时
我认为就是顺势而为。当我们觉得“兴火锅”越做越难受的时候，肯定就是做错了某些事，所以我们决定停止了这个项目，转做受众面更大更广的“遇南三”。
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地利
就要说到遇南三的第一站了。
当时我们想的是，第一我们是要做直营品牌；第二，我们是要做全国连锁的直营品牌。
而作为重庆人选择跳过川渝，是因为川渝市场已经“卷”得比较畸形了。在这里，做加盟的品牌们投入更高的营销费用，甚至以放低价的形式进行竞争，但直营品牌是做不到的。而基于我们直营体系的基因，以及前面没有成功的经验，我们决定放弃川渝市场，这个是由市场竞争关系决定的。
那么我们首站选哪里非常重要。首先武汉是中部第一城，他的地理位置决定了战略重要性。一旦拿下武汉，我们的战略纵深会更强，发展空间更大。
第二，在我们到武汉之前，武汉的市场还不那么内卷，同行也不会用杀低价的方式竞争，相对是一个比较良性的市场。第三是武汉的城市消费力和人口基数都是高于重庆的，那么我们的复购以及声量都会变得更多。
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人和
遇南山从出道即巅峰一直延续到现在，持续霸榜武汉火锅排名第一，我们的新鲜和好吃，核心竞争力就是管理。每个核心岗位、核心档口都有专人操作。我们上桌的海鲜河鲜都保证着活蹦乱跳的新鲜，每个产品都是手工现场制作，以及跟用户感知有关的运营等等，其核心都是靠管理来支撑。而我和我的团队在兴火锅之前就一直走的大店直营路线，在这方面我们是非常有经验的，也是其他很多品牌无法模仿的。
后记
市场总有起落浮沉，而行业发展需要新陈代谢，不断有新鲜血液的创新才会得以繁荣和良性发展。以这些成功的结果来进行复盘，我们可以会学到一些东西，也会发现一些学不会的道理。
但笔者相信，顺势而为、借势而进、造势而起、乘势而上，穿越品牌的周期也并非难事。
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编辑丨叶小婧
法律顾问丨北京大成（重庆）律师事务所
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